Tilpasning av Prosjektveiviseren
Prosjektveiviseren skal brukes i ulike virksomheter og i ulike typer prosjekter. Den skal ikke brukes likt i alle situasjoner, men tilpasses slik at den gir tilstrekkelig styring og forankring uten å bli unødvendig omfattende.
Tilpasning handler om å velge riktig nivå på aktiviteter, dokumentasjon, rapportering og beslutningsprosesser.
En praktisk måte å tilpasse Prosjektveiviseren på er å skille mellom det prosjektet må ha, og det som kan være nyttig ved behov innenfor de gitte rammene til modellen. Noen aktiviteter og dokumenter er nødvendige for å sikre styring, ansvar og beslutninger. Andre kan forenkles, slås sammen eller utelates hvis prosjektet er lite og oversiktlig. Store eller risikofylte prosjekter trenger mer struktur, tydeligere beslutningsgrunnlag og tettere oppfølging. Virksomheten bør derfor avklare hvilke deler av modellen som er obligatoriske, og hvilke som kan brukes etter behov. Dette gjør det enklere for prosjektene å velge riktig ambisjonsnivå, uten å miste nødvendig styring.
Tilpasning handler ikke om å velge bort styring. Det handler om å bruke riktig styring på riktig sted. En god tilpasning gjør det enklere å gjennomføre prosjektet, fordi den gir struktur der det trengs og handlingsrom der prosjektet trenger å lære, utvikle og justere kursen.
Hva kan ikke tilpasses?
Noen grunnleggende elementer skal likevel ikke tilpasses bort. Prosjektet må ha et tydelig formål, klare mål, avklart prosjekteier, tydelig prosjektledelse, beslutningspunkter, oppfølging av risiko og fokus på nyttestyring og interessenter. Disse elementene sikrer at prosjektet er forankret, styrbart og relevant.
Tilpasning kan skje på to nivåer
For det første kan virksomheten tilpasse Prosjektveiviseren til egne behov, for eksempel ved å beskrive hvordan modellen brukes sammen med virksomhetens styringsprosesser, porteføljestyring, anskaffelser, arkitekturarbeid eller smidige arbeidsformer. Flere virksomheter lager også egne prosjektmodeller, med egne maler og rutiner tilpasset sine behov.
En virksomhet som ikke har en egen prosjektmodell, kan bruke Prosjektveiviseren som standardmodell. Da bør virksomheten likevel avklare hvordan modellen skal innføres, hvem som skal støtte prosjektene, hvilke maler som skal brukes, og hvordan ledelsen skal følge opp beslutningspunktene. En virksomhet som har egne metoder, rutiner eller verktøy, kan bruke Prosjektveiviseren som ramme og koble på lokale prosesser der det er nyttig. Det kan for eksempel være egne verktøy for smidig utvikling, risikostyring, anskaffelser, nyttestyring, arkitekturarbeid eller porteføljestyring.
For det andre må hvert prosjekt tilpasse bruken av modellen til prosjektets størrelse, kompleksitet, risiko, leveranseform og behov for styring.
Tilpasning til prosjekttype og kompleksitet
Prosjektveiviseren kan brukes i mange typer prosjekter. Den er utviklet med digitaliseringsprosjekter i offentlig sektor som et viktig utgangspunkt, men styringsprinsippene kan brukes i alle prosjekter der virksomheten trenger tydelige mål, beslutninger, ansvar og oppfølging.
Forskjellige prosjekttyper trenger forskjellige leveransemetoder. Et digitaliseringsprosjekt kan bruke smidig utvikling, tjenestedesign, arkitekturarbeid og anskaffelsesprosesser. Et organisasjonsutviklingsprosjekt kan bruke metoder for endringsledelse og prosessforbedring. Et regelverksprosjekt kan bruke juridiske utredningsprosesser. Prosjektveiviseren skal gi styring på tvers av slike metoder, ikke erstatte dem. Se bruk av Prosjektveiviseren i ulike prorsjekttyper lenger ned på siden.
Prosjektets størrelse og kompleksitet
Prosjektveiviseren må tilpasses prosjektets størrelse, kompleksitet og risiko. Et lite og oversiktlig prosjekt kan bruke modellen enklere enn et stort eller risikofylt prosjekt, men alle prosjekter bør ha tydelig formål, avklart ansvar, nødvendige beslutningspunkter og en bevisst vurdering av nytte og risiko.
Størrelse bør ikke vurderes kun ut fra budsjett eller varighet. Et prosjekt kan ha lave kostnader, men likevel være komplekst fordi det berører mange brukere, viktige arbeidsprosesser, regelverk, informasjonssikkerhet, personvern, arkitektur eller kritiske tjenester. Jo større usikkerhet, avhengigheter og organisatorisk påvirkning prosjektet har, desto større behov er det for struktur, dokumentasjon og tett oppfølging.
For små og oversiktlige prosjekter kan beslutningspunktene i fasene og «malpakken» for små prosjekter brukes som sjekklister. Et eksempel kan være en intern arbeidsprosess eller en avgrenset digital tjeneste. Da kan prosjektet ofte bruke korte beskrivelser, enkel risikooversikt, forenklet prosjektkanvas og korte beslutningsmøter.
For større eller mer komplekse prosjekter bør Prosjektveiviseren benyttes mer systematisk. Et eksempel kan være et digitaliseringsprosjekt som påvirker flere brukergrupper, krever endringer i arbeidsprosesser, har tekniske integrasjoner og berører personvern eller informasjonssikkerhet. Da bør prosjektet ha mer utfyllende styringsdokumentasjon, strukturert risiko- og nyttestyring, tydelige roller, plan for innføring og tettere oppfølging ved beslutningspunktene.
Tilpasningen bør derfor svare på ett praktisk spørsmål:
Hva er nok styring og dokumentasjon til at prosjektet kan ta gode beslutninger, håndtere risiko og realisere forventet nytte – uten å gjøre modellen mer omfattende enn nødvendig?
Bruk av Prosjektveiviseren i ulike prosjekttyper
Digitaliseringsprosjekter handler sjelden bare om teknologi. De innebærer ofte flere typer leveransearbeid og endring av tjenester, arbeidsprosesser, roller, regelverk, informasjon, systemer og samhandling mellom virksomheter. Hvert område kan ha egne metoder og fagprosesser, men prosjektet trenger en samlet styring som viser hvordan leveransene henger sammen. Derfor er de ofte komplekse og har behov for tydelig styring. Prosjektveiviseren gir denne overordnede styringen. Den bidrar til at virksomheten ikke bare utvikler eller anskaffer en løsning, men også vurderer om løsningen dekker reelle behov, er mulig å ta i bruk, støtter virksomhetens mål og gir forventede nyttevirkninger (gevinster).
Prosjekter som handler om organisasjonsutvikling, må legge særlig vekt på mennesker, roller, kompetanse, arbeidsprosesser og endringsledelse. Prosjektveiviseren kan brukes som styringsmodell, mens prosjektet bruker egnede metoder for prosessutvikling, involvering og innføring.
Prosjekter som handler om programvareutvikling, må velge en egnet utviklingsmetode. Smidige metoder er ofte nyttige når behov og løsning må utvikles gradvis og iterativt, og når prosjektet trenger hyppige tilbakemeldinger fra brukere. Prosjektveiviseren styrer da prosjektets rammer, beslutninger og ansvar, mens utviklingsmetoden styrer det daglige leveransearbeidet. En måte å løse dette på er eksempelvis at et digitalt produkt, system eller programvare etableres i et prosjekt, men leveres videre til et tverrfaglig produktteam som tar over for kontinuerlig utvikling og drift av produktet.
Prosjekter som innebærer anskaffelser, må planlegge behov, krav, anskaffelsesstrategi, konkurransegjennomføring, kontraktsoppfølging og eventuell etablering av det som anskaffes. Prosjektveiviseren kan brukes som overordnet styringsmodell, mens selve anskaffelsen gjennomføres etter regelverk, anskaffelsesprosedyre og valgt kontraktsform.
Virksomheten bør vurdere hvordan etablering, innføring og overlevering til linjen skal håndteres. I mange tilfeller er det hensiktsmessig å se anskaffelse og etablering som deler av samme prosjekt, fordi nyttevirkningene først oppstår når det som er anskaffet er tatt i bruk. Gjennomføringsfasen kan da for eksempel deles i én del for konkurransegjennomføring og kontraktsinngåelse, og én del for etablering og innføring i samarbeid med leverandør.
Samtidig kan etablering i noen tilfeller være så omfattende, usikkert eller organisatorisk krevende at den bør planlegges som et eget prosjekt eller en egen fase med nytt beslutningsgrunnlag. Dette gjelder særlig når leverandørens løsning, gjennomføringsplan eller krav til virksomhetsendring ikke kan avklares godt nok før avtalen er signert. Det viktigste er at ansvar, beslutningspunkter, risiko, kontraktsoppfølging, innføring og nyttestyring er tydelig plassert, uavhengig av om etableringen organiseres innenfor samme prosjekt eller som et eget prosjekt.
Lenke til DFØ sine sider om anskaffelser: Veileder til anskaffelsesforskriften | Anskaffelser.no
Prosjekter som innebærer regelverksutvikling, må avklare hvilke juridiske rammer som gjelder, og hvordan regelverk eventuelt skal uttrykkes i digitale løsninger, prosesser eller beslutningsstøtte. Dette krever tett samspill mellom juridisk kompetanse, fagmiljøer, teknologi og brukere.
Prosjektveiviseren kan også brukes i andre type prosjekter enn de som er listet over. Det kan være analyseprosjekter, bygge- og eiendomsprosjekter, kvalitetsforbedring, sikkerhetstiltak, organisatoriske endringer eller større faglige utviklingstiltak.
I slike prosjekter bør Prosjektveiviseren brukes som en overordnet ramme. Prosjektet må tolke aktiviteter, dokumentasjon og roller ut fra egen prosjekttype. Det viktigste er at prosjektet har tydelig begrunnelse, avklart ansvar, hensiktsmessig planlegging, beslutningspunkter og oppfølging av nytte, risiko, tid, kostnad, kvalitet, omfang og bærekraft.
For statlige tiltak som forventes å medføre vesentlige nyttevirkninger, bør Prosjektveiviseren ses i sammenheng med DFØs veileder om nyttestyring av statlige tiltak. Veilederen kan også være nyttig for andre virksomheter i offentlig sektor som skal utrede, planlegge, gjennomføre og følge opp tiltak med vekt på nytte og samfunnseffekter.
Prosjektveiviseren kan brukes både i prosjekter som gjennomføres med tradisjonelle metoder, og i prosjekter som bruker smidige metoder. I smidige prosjekter bør styring og dokumentasjon støtte læring, raske tilbakemeldinger, brukerinvolvering og hyppige leveranser.
Flere steder i Prosjektveiviseren omtales produktorganisering som et alternativ eller supplement til prosjektorganisering. For mer informasjon om dette kan dere se Digdirs anbefaling for produktorganisering i offentlig sektor: