Roller

Gevinstansvarlig har det overordnede ansvaret for at prosjektets gevinster faktisk blir realisert etter at leveransene er tatt i bruk i linjeorganisasjonen.

Rollen bør normalt ligge hos en leder i den delen av linjeorganisasjonen der gevinstene skal oppnås. Hvis gevinster realiseres flere steder i organisasjonen, eller på tvers av virksomheter, kan det utpekes egne gevinsteiere for de ulike områdene. Disse følger opp sin del av gevinstene og støtter den gevinstansvarlige i arbeidet.

Gevinstansvarlig skal bidra til god samhandling mellom prosjektet og linjeorganisasjonen. I prosjektperioden skal rollen sørge for at arbeidet med gevinstrealisering planlegges, følges opp og får nødvendig oppmerksomhet gjennom hele prosjektet. Når prosjektet avsluttes, følger ansvaret for gevinstrealiseringen med tilbake til linjeorganisasjonen.

Gevinstansvarlig bør oppnevnes senest ved starten av planleggingsfasen (BP2), men det er en fordel om rollen involveres allerede i konseptfasen. Rollen deltar særlig i arbeidet med gevinstrealiseringsplanen og oppfølgingen av denne.

Rollen som gevinstansvarlig (og eventuelle gevinsteiere) skal bemannes av en linjeleder plassert i den delen av linjeorganisasjonen som er nærmest mulig der gevinstene skal realiseres. Det er prosjekteier som er ansvarlig for at rollen oppnevnes. Dersom dette ikke gjøres, vil prosjekteier selv ha dette ansvaret.

Interessenter er personer, grupper eller organisasjoner som kan påvirke prosjektet, bli påvirket av det, eller oppfatter at de blir påvirket.

Interessentene kan deles i to hovedgrupper:

Direkte interessenter

Prosjektets direkte interessenter er de som er direkte og tett knyttet til prosjektet. Disse er representerer tre hovedperspektiver:

• Virksomhetsledelsen (eller den som er bemyndiget av denne) – setter mål for prosjekter, bestiller og finansierer prosjektet, er dermed ansvarlig for prosjektets eierstyring og er beslutningstaker for prosjektet.
• Brukerne – beskriver behovene, tester leveransene og tar løsningene i bruk. De realiserer også mange av gevinstene.
• Leverandørene – interne eller eksterne, som leverer nødvendig kompetanse og ressurser for å utvikle det avtalte prosjektproduktet.

Indirekte interessenter

Påvirker eller kan bli påvirket av prosjektet. Herunder finnes to hovedkategorier:

• Premissgivere – forvalter interne og / eller eksterne regelverk, reguleringer, standarder eller andre føringer prosjektet må følge.
• Andre interessenter – disse har egen interesse av prosjektets resultater ut fra private, kommersielle eller andre motiver. Dette kan omfatte diverse andre virksomheter, organisasjoner og innbyggere, samt media og ulike interesseorganisasjoner. Disse interessentene vil i utgangspunktet kanskje være mindre synlige for prosjektet enn de øvrige interessentene, men vil likevel kunne ha innflytelse på prosjektet, for eksempel gjennom å påvirke de direkte interessentene.

Leder av utredningsarbeidet har ansvar for og myndighet til å lede arbeidet i konseptfasen og sørge for at nødvendige leveranser blir utarbeidet innenfor rammene som er gitt i mandatet for konseptfasen. Rollen innebærer å planlegge, koordinere og følge opp arbeidet med å utrede ulike konsepter og alternativer.

Lederen utpekes av virksomhetsledelsen når det besluttes å gå videre med en prosjektidé (BP1).

Rollen har mange av de samme oppgavene som en prosjektleder, men arbeidet gjennomføres som en del av linjeorganisasjonens oppgaver, siden prosjektet ennå ikke er etablert.

Linjeorganisasjonen er den permanente organisasjonen prosjektet springer ut fra, og som overtar ansvaret for løsningene når prosjektet er avsluttet.

Linjeorganisasjonen har ansvar for å gjennomføre tiltakene som er planlagt for å realisere prosjektets gevinster, definert i prosjektets gevinstrealiseringsplan. Det er derfor viktig med tett dialog mellom prosjektet og linjen når gevinstrealiseringsplanen utarbeides og oppdateres.

Typiske aktiviteter etter prosjektets avslutning kan være:

• opplæring av ansatte
• innføring av nye eller endrede arbeidsprosesser
• videre forbedring basert på erfaringer

Det bør utpekes en ansvarlig i linjeorganisasjonen som følger opp arbeidet med gevinstrealisering, les mer om rollen gevinstansvarlig og om gevinstrealiseringsplan under dokumentasjon og maler.

Løsningsarkitekten har ansvar for å utvikle prosjektets løsningsarkitektur i tråd med prosjektets styringsdokumenter. Rollen skal sikre at løsningene som utvikles passer inn i virksomhetens samlede arkitektur, i tett samarbeid med virksomhetsarkitekten.

Produkteier er en teamrolle i smidige metoder som har ansvar for å beskrive hva produkter skal brukes til, og hvilken verdi de vil gi til brukerne. Produkteieren har et ansvar for å prioritere teamets arbeid. Produkteier skal spesifisere funksjoner som skal løses, ikke løsninger som skal leveres.

Produkteier har ansvar for å:

• beskrive hva produktet skal brukes til
• tydeliggjøre brukerbehov
• prioritere teamets arbeid

Prosjektdeltakere er personer som bidrar i prosjektets aktiviteter og inngår i prosjektteamet. De deltar med sin fagkompetanse fra linjeenheten og skal bidra til å nå prosjektets mål innenfor mandatet som er gitt.

Prosjektdeltakere arbeider ofte deltid i prosjektet, men for god fremdrift og samhandling er det en fordel med høy tilgjengelighet i prosjektperioden. Omfang i deltakelse kan variere i de ulike fasene. Innenfor den avtalte tiden i prosjektet følger prosjektdeltakerne prosjektlederens prioriteringer og oppfølging.

Ofte er den enkelte prosjektdeltakers spesifikke rolle i prosjektet definert i et sett av relevante rollebeskrivelser tilpasset til det aktuelle prosjektets type og innhold.

Prosjekteier har det overordnede ansvaret for at prosjektet når sine mål og leverer forventede gevinster. Rollen oppnevnes av virksomhetsledelsen (senest ved BP2) og får mandat til å etablere og styre prosjektet (frem til BP5).

Prosjekteier skal blant annet:

• sikre at prosjektet har en tydelig prosjektbegrunnelse
• sørge for god eierstyring av prosjektet
• følge opp fremdrift, risiko og resultater
• støtte prosjektleder og prosjektteam
• sikre god overgang til drift og linjeorganisasjon, slik at gevinstrealisering etter endt prosjektperiode muliggjøres

Prosjekteier er prosjektets viktigste beslutningstaker og leder normalt prosjektstyret. Det er viktig at prosjekteier har et aktivt forhold til prosjektmodellen, slik at fremdriften følges tett og nødvendige beslutninger tas til rett tid i beslutningspunktene.

Et godt samarbeid mellom prosjekteier og prosjektleder er avgjørende for god prosjektstyring. De bør ha jevnlig dialog om fremdrift, ressurser, risiko, håndtering av interessenter, usikkherheter og eventuelle avvik.

Prosjekteier har også ansvar for å oppnevne gevinstansvarlig, og i noen prosjekter kan samme person fylle begge roller (dersom prosjekteier ikke har sørget for dette sitter hen automatisk selv med denne rollen).

Et godt samspill mellom prosjekteier og prosjektleder et helt avgjørende for en god styring av prosjektet:

Sørg for at dere begge har satt dere inn i den andres oppgaver og ansvarsområder, slik at dere har realistiske forventninger til hverandre. Kanskje kan det være fint å ta en forventningsavklaring sammen i begynnelsen av hver fase?

• Forankring

  Det vil stadig dukke opp nye muligheter og valg. Dersom prosjektleder er usikker, bør prosjekteier kobles på. Gjennomfør statusmøter (både formelle og uformelle) for å sikre god forankring. Prosjekteier må sette tydelige rammer for hva prosjektleder har myndighet til å beslutte selv, slik at prosjektleder kan ta effektive og selvstendige avgjørelser der det er hensiktsmessig å ikke involvere prosjekteier i alle detaljer.

• Dialog underveis

  Det er prosjektleders ansvar å holde dialogen i gang, men prosjekteier må sørge for å gjøre seg tilgjengelig, og gjerne ta initiativ til å involvere seg hvis behov dukker opp. Terskelen for å henvende seg til hverandre må være lav, slik at alle vanskelige spørsmål stilles og håndteres på en god måte.

• Raushet

  Dere er et team! Hjelp hverandre og gjør hverandre gode, framfor å se etter feilgrep. Raushet handler om å være løsningsorientert og tilpasningsdyktig.

Prosjektleder har ansvar for den daglige ledelsen av prosjektet og for å levere prosjektets produkter innenfor avtalte rammer for tid, kostnad, kvalitet og omfang, definert av prosjekteier.

Prosjektleder skal:

• planlegge prosjektets arbeid
• delegere oppgaver til prosjektdeltakere i prosjektteamet
• følge opp fremdrift og kvalitet
• håndtere risiko og avvik
• rapportere status til prosjekteier

Prosjektlederen skal motivere alle involverte til å bidra til å oppnå prosjektets mål innenfor definerte krav og forventninger.

God dialog og samspill mellom prosjektleder og prosjekteier er en viktig forutsetning for et vellykket prosjekt. Prosjektlederen må derfor bidra aktivt til en løpende og god dialog om oppdateringer, avklaringer, utfordringer og eventuelle avvik.

I beslutningspunkt 1 (BP1) blir det utpekt en leder av utredningsarbeidet i konseptfasen. I beslutningspunkt 2 (BP2) blir det utpekt en prosjektleder. Det vil imidlertid kunne være samme person som leder de to første fasene, og som også blir prosjektleder for resten av prosjektet.

Produktsjefen har ansvar for å prioritere prosjektets leveranser, slik at de viktigste behovene og "må"-krav blir dekket og levert først.

Rollen kan innehas av seniorbruker eller en annen person som representerer brukernes behov.

Produktsjefen har ansvar for å:

• prioriterere prosjektets produktkø (backlog)
• samarbeide tett med produkteier(e)
• koordinere behov fra ulike brukergrupper
• bidra til at løsningen tas i bruk, slik at prosjektets effektmål innfris

Produktsjefen har ansvar for å prioritere produktkøen til prosjektet, mens prosjektleder synkroniserer arbeidsdelingen mellom teamene, og veileder produkteier(ne) med sine prioriteringer. Produktsjef koordinerer med ulike brukergrupper slik at den nye løsningen implementeres i drift og prosjektets effektmål innfris.

Prosjektstyret støtter prosjekteier i eierstyringen av prosjektet og representerer prosjektets hovedinteressenter; virksomhetsledelsen, brukere og leverandør. Prosjektstyret har det overordnede ansvaret for prosjektets vellykkethet.

Prosjektstyret består normalt av:

• prosjekteier (leder for styret)
• representant for brukerne (seniorbruker eller produktsjef)
• representant for leverandørene (seniorleverandør)

Prosjektstyret skal blant annet:

• gi strategisk og helhetlig retning og veiledning
• støtte prosjektleder
• bidra til tilgang på nødvendige ressurser og virkemidler for å sikre nødvendig fremdrift
• sikre effektiv beslutningstaking, herunder også etablere forståelse for prosjektmodellen og ansvar som tilligger hvert beslutningspunkt
• sikre god kommunikasjon både internt i prosjektet og med berørte deler av virksomheten(e)

Prosjektstyret bør være lite nok til å arbeide effektivt, men samtidig representere prosjektets hovedinteresser. Aktørene som velges inn i styret burde bestå av egnede representanter som har tilstrekkelig autoritet, troverdighet og tilgjengelighet til å ivareta prosjektets hovedinteresser på en god måte.

Dersom en prosjekteier ikke utnevner et prosjektstyre, må prosjekteieren alene ivareta disse interessene.

Prosjektstyret er et rådgivende organ som prosjekteieren omgir seg med i utøvelse av sin rolle. Derfor vil forpliktelser og ansvar som tillegges et prosjektstyre delvis overlappe med tilsvarende for prosjekteierrollen.

Prosjektstyret blir ofte omtalt som "styringsgruppen", men denne betegnelsen kan også bli brukt i andre betydninger.

Smidig coach er en spesialist på smidig metodikk, og som hjelper teamet med å bruke smidige arbeidsformer på en god måte for å få best mulig resultat. Smidig coach setter spesielt fokus på godt samarbeidet i teamet, og å støtte teamet ved å tilrettelegge og fjerne hindringer for teamets arbeid. Slik bidrar rollen til at teamet kan jobbe med kontinuerlig læring og forbedring.

Det smidige teamet består av personer med ulike kompetanser som er såpass bred og dyp at de sammen utvikler løsningene prosjektet skal levere for å svare ut brukerbehovene. Derfor må teamet være sammensatt slik at de har kompetanse på det som skal lages fra design, arkitektur, utvikling, testing samt brukerforståelse.

Teamet arbeider tett sammen og får jevnlig tilbakemeldinger fra brukere og interessenter, slik at de sikrer utvikling i rett retning.

For best samarbeid bør teamet normalt bestå av færre enn ti personer. Hvis utviklingen krever flere personer, er det naturlig å ha flere tverrfaglige smidige team.

Virksomhetsarkitekten utvikler målbilder og handlingsplaner basert på virksomhetens strategi og overordnede mål.

I prosjekter skal virksomhetsarkitekten bidra til at løsningene som utvikles er i tråd med virksomhetens overordnede arkitektur og mål. Derfor bør virksomhetsarkitekten være med i den tidlige vurderingen av ideer og prosjektforslag, og ha et tett samarbeid med løsningsarkitekten i prosjektet.

Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som beslutter å starte prosjektet, finansierer det og gir prosjektet mandat.

Virksomhetsledelsen oppnevner prosjekteier (senest ved BP2) og gir denne ansvar og myndighet til å etablere og styre prosjektet (frem til BP5).