Roller

Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som beslutter at en prosjektidé skal utredes, og som gir mandat til videre arbeid. Virksomhetsledelsen har ansvar for at prosjekter ses i sammenheng med virksomhetens mål, strategier, prioriteringer og tilgjengelige ressurser. Her ligger også overordnet ansvar for å følge opp at virksomheten har nødvendig evne til å ta prosjektets resultater i bruk. Prosjektet kan levere løsninger, men det er virksomheten som må gjennomføre endringen og realisere nyttevirkningene. 

Virksomhetsledelsen oppnevner prosjekteier, senest ved oppstart av planleggingsfasen. Når prosjekteier er oppnevnt, får prosjekteier ansvar og myndighet til å styre prosjektet innenfor mandatet som er gitt. Videre er det prosjekteier sitt ansvar å sørge for at avtalte ressurser og finansiering er tilgjengelig for gjennomføring av prosjektet.

Prosjektorganisasjonen beskriver hvilke personer, roller og ansvarsområder som er satt av til å løse prosjektets oppgaver. Prosjektorganisasjonen av prosjektstyret (prosjekteier, en bruker- og en leverandørrepresentant), prosjektleder, teamledere, teammedlemmer og eventuelle støttefunksjoner.

Prosjekteier har det overordnede ansvaret for at prosjektet når sine mål og gir forventede nyttevirkninger. Prosjekteier oppnevnes av virksomhetsledelsen og får mandat til å etablere, styre og følge opp prosjektet.  

Prosjekteier skal sikre at prosjektet har en tydelig begrunnelse, er godt forankret og at ansvar og myndighet er avklart. Prosjekteier er prosjektets viktigste beslutningstaker og har ansvar for beslutninger ved beslutningspunktene. Det innebærer å vurdere om prosjektet skal fortsette, justeres eller stoppes. 

Prosjekteier skal følge opp prosjektets fremdrift, risiko, kostnader, kvalitet, omfang, bærekraft og nyttevirkninger. Prosjekteier skal også støtte prosjektleder og bidra til at prosjektets resultater kan overføres til linjeorganisasjonen eller annen mottakende organisasjon. Prosjekteier har ansvar for at det oppnevnes nytteansvarlig. Dersom dette ikke gjøres, vil prosjekteier selv ha ansvaret for nyttestyringen og realiseringen av disse positive virkningene. 

Et godt samspill mellom prosjekteier og prosjektleder er avgjørende for god prosjektstyring. De bør ha jevnlig dialog om fremdrift, ressurser, risiko, interessenter, avvik og behov for beslutninger. Prosjekteier bør også avklare hvilke beslutninger prosjektleder kan ta selv definert av satte toleranser på prosjektets styringsparametere, og hvilke saker som skal løftes til prosjekteier eller prosjektstyret. 

Her kan du lese mer om prosjektets styringsparametere.

Prosjektstyret støtter prosjekteier i eierstyringen av prosjektet. Prosjektstyret skal bidra til at prosjektets hovedinteresser blir ivaretatt, særlig virksomhetens mål, brukernes behov og leverandørens gjennomføringsevne. 

Prosjekteier leder normalt prosjektstyret og er prosjektets endelige beslutningstaker. Prosjektstyret består vanligvis av prosjekteier, en representant for brukerne og en representant for leverandørsiden. I noen prosjekter kan brukerrepresentanten være seniorbruker eller produktsjef. Leverandørperspektivet kan ivaretas av en seniorleverandør eller en annen representant for den interne eller eksterne leveransen. Prosjektstyret bør være lite nok til å fungere effektivt, men bredt nok til å ivareta prosjektets viktigste perspektiver. Dersom prosjekteier ikke oppnevner et prosjektstyre, må prosjekteier selv ivareta disse perspektivene. 

Prosjektstyret skal gi helhetlig retning, støtte prosjektleder og bidra til at prosjektet får nødvendige ressurser. Sammen med prosjekteier og prosjektleder skal styret bidra til god kommunikasjon mellom prosjektet, linjeorganisasjonen, leverandører og andre berørte miljøer. 

Prosjektstyret omtales ofte som styringsgruppe, men begrepet styringsgruppe kan også brukes på andre måter i ulike virksomheter. 

Brukerrepresentanten ivaretar brukernes perspektiv i prosjektet. Rollen skal bidra til at prosjektet forstår og avklarer behovene, prioriterer riktig og utvikler leveranser som faktisk kan tas i bruk og leverer forventet brukerverdi. Rollen er særlig viktig i prosjekter der mange brukere påvirkes, eller der prosjektet endrer arbeidsprosesser, tjenester eller ansvar. 

I prosjektstyret kan brukerperspektivet ivaretas av en seniorbruker, en produktsjef eller en annen person med god innsikt i brukerbehov og virksomhetens mål. Rollen bør ha tilstrekkelig myndighet og legitimitet til å representere berørte brukere og fagmiljøer. 

Leverandørrepresentanten ivaretar leverandørperspektivet i prosjektet, og kan være intern eller ekstern. Rollen skal bidra med kunnskap om hva som er mulig å levere, hvilke ressurser som trengs og hvilke forutsetninger som må være på plass. 

Med leverandør menes her den som har ansvar for å levere det prosjektet trenger for å nå målene. Det kan være en ekstern leverandør, en intern IT- eller fagavdeling, et produktteam, en driftsenhet eller andre som utvikler, anskaffer, innfører eller forvalter løsningen.

I prosjektstyret kan leverandørperspektivet ivaretas av en seniorleverandør eller en annen person med ansvar for leveransen. Rollen bør bidra til realistiske planer, god kvalitet i leveransene og tidlig håndtering av risiko, avhengigheter og kapasitetsutfordringer. 

Leverandørrepresentanten skal ikke bare ivareta leverandørens interesser, men bidra til at prosjektet kan gjennomføres på en måte som gir verdi for virksomheten og brukerne. 

Leder av utredningsarbeidet har ansvar for å lede arbeidet i konseptfasen, og skal sørge for at nødvendige vurderinger, analyser og beslutningsgrunnlag blir utarbeidet innenfor rammene som er gitt i mandatet for konseptfasen. Rollen utpekes når virksomhetsledelsen beslutter å gå videre med en prosjektidé.  

Rollen innebærer å planlegge, koordinere og følge opp arbeidet med å utrede ulike konsepter og alternativer. Den har mange likhetstrekk med prosjektlederrollen, men arbeidet skjer før prosjektet er formelt etablert. I noen tilfeller kan samme person lede konseptfasen og senere bli prosjektleder. 

Prosjektleder har ansvar for den daglige ledelsen av prosjektet. Rollen skal planlegge, koordinere og følge opp prosjektets arbeid, slik at prosjektet leverer innenfor rammene som er avtalt med prosjekteier. 

Prosjektleder skal sørge for at prosjektet har realistiske planer, tydelige oppgaver, riktig kompetanse og god fremdrift. Rollen har ansvar for helheten i prosjektet og må derfor se leveranser, ressurser, fremdrift, kvalitet, risiko, nyttevirkninger og interessenter i sammenheng. Prosjektleder skal delegere arbeid til prosjektdeltakere, følge opp leveranser, håndtere risiko og avvik og rapportere status til prosjekteier. Prosjektleder skal også bidra til god kommunikasjon mellom prosjektet, prosjekteier, prosjektstyret, linjeorganisasjonen, brukere og leverandører. 

I prosjekter som arbeider smidig, har prosjektleder fortsatt ansvar for prosjektets helhet og styring. Dersom flere smidige team arbeider i samme prosjekt, får prosjektleder en viktig koordinerende rolle for å sikre at prioriteringer, avhengigheter, arkitektur, risiko, rapportering og mål for nyttevirkninger henger sammen på tvers av teamene. 

De smidige rollene støtter det daglige utviklingsarbeidet. Produkteier, produktsjef, smidig coach og tverrfaglig smidig team bidrar til at behov blir forstått, arbeid blir prioritert, løsninger blir testet, og prosjektet lærer underveis. Rollene må derfor forstås som en del av prosjektorganisasjonen, ikke som en erstatning for prosjektstyringen.

Prosjektdeltakere bidrar i prosjektets aktiviteter og inngår i prosjektteamet. De deltar med fagkompetanse, brukerinnsikt, teknisk kompetanse, juridisk kompetanse, prosesskompetanse eller annen kompetanse prosjektet trenger. 

Prosjektdeltakeren skal bidra til prosjektets mål og mandat. Rollen er ikke å ivareta særinteressene til egen linjeenhet, men å bidra med relevant kompetanse slik at prosjektet kan levere gode resultater. Rollen kan også anses som en sentral ambassadørrolle ved at deltakerne tar med seg innsikt, kompetanse og engasjement om og fra prosjektet. Prosjektdeltakere har en sentral rolle i å lykkes med endringsarbeidet og implementeringen av nye løsninger eller resultater fra prosjektet.

Prosjektdeltakere kan delta i ulik stillingsandel, og omfanget kan variere mellom fasene. Det bør likevel settes av nok tid til at deltakeren faktisk kan bidra. For lav tilgjengelighet kan svekke fremdrift, samarbeid og kvalitet. Innenfor avtalt deltakelse styres prosjektdeltakerens arbeid av prosjektleder, eller gjennom avtalte roller og arbeidsformer i teamet dersom arbeidet utføres av et smidig team i linjeorganisasjonen.

I prosjekter der arbeidet utføres av smidige team i linjeorganisasjonen, kan teammedlemmer regnes som prosjektdeltakere når de bidrar til prosjektets leveranser. Det betyr ikke nødvendigvis at prosjektleder leder det daglige arbeidet i teamet. Prosjektleder bør da samhandle med produkteier, teamleder, arkitekt eller andre ledende roller i teamet om prioriteringer, avklaringer, avhengigheter, risiko og rapportering.

Interessenter er personer, grupper eller organisasjoner som kan påvirke prosjektet, bli påvirket av prosjektet, eller oppfatter at de blir påvirket av prosjektet. 

Direkte interessenter er tett knyttet til prosjektet. Dette omfatter virksomhetsledelsen eller den som er bemyndiget av denne, brukerne og leverandørene. Virksomhetsledelsen setter mål, bestiller og finansierer prosjektet. Brukerne beskriver behov, tester leveranser og tar løsningene i bruk. Leverandørene bidrar med kompetanse og ressurser for å fremskaffe prosjektets leveranser. 

Indirekte interessenter kan også påvirke eller bli påvirket av prosjektet. Dette kan være premissgivere som forvalter regelverk, standarder eller retningslinjer, eller andre interessenter som har interesse av prosjektets resultater. Det kan for eksempel være andre virksomheter, organisasjoner, innbyggere, media eller interesseorganisasjoner. 

Prosjektet bør identifisere og følge opp interessenter tidlig gjennom en interessentanalyse. God interessenthåndtering gir bedre beslutninger, reduserer risiko for motstand og øker sannsynligheten for at prosjektets resultater tas i bruk. 

Nytteeier (tidligere gevinsteier) har det overordnede ansvaret for at prosjektets nyttevirkninger (gevinster) blir realisert. Rollen bør normalt ligge hos en leder i den delen av linjeorganisasjonen der nyttevirkningene skal tas ut for å bidra til god samhandling mellom prosjektet og linjeorganisasjonen. Dette sikrer at arbeidet med nyttestyring planlegges, følges opp og får nødvendig oppmerksomhet gjennom prosjektet, og ikke først blir et tema når prosjektet skal avsluttes. 

Nytteeier bør oppnevnes senest ved oppstart av planleggingsfasen, men bør gjerne involveres allerede i konseptfasen. Prosjekteier har ansvar for at rollen oppnevnes. Dersom prosjekteier ikke oppnevner en annen person, vil det være prosjekteier selv tar rollen som nytteansvarlig og dermed har ansvar for nyttestyringen. I noen prosjekter kan seniorbruker eller en annen leder i linjen være nytteeier. 

Nytteansvarlig

I større prosjekter kan det være hensiktsmessig å fordele ansvaret for nyttestyring på flere roller eller steder i virksomheten. Da kan nytteeier delegere deler av nyttestyringsansvaret til nytteansvarlige med spesifisert nyttestyringsansvar for gitte deler av prosjektet eller virksomheten. Nytteeier har fortsatt det overordnede ansvaret for den totale nyttestyringen i og etter prosjektet.

Linjeorganisasjonen er den permanente organisasjonen prosjektet springer ut fra. Det er også linjeorganisasjonen som normalt overtar ansvaret for prosjektets produkter og eventuelt andre leveranser når prosjektet avsluttes. 

Linjeorganisasjonen har ansvar for å gjennomføre tiltakene som skal realisere prosjektets nyttevirkninger. Det kan for eksempel handle om opplæring av ansatte, innføring av nye arbeidsprosesser, endring av rutiner, videre forvaltning av løsninger og løpende forbedring etter at prosjektet er avsluttet. 

Det må være tett dialog mellom prosjektet og linjeorganisasjonen når nyttestyringsplanen (tidligere gevinstrealiseringsplan) etableres og oppdateres. Prosjektet kan legge til rette for endring, men det er linjeorganisasjonen som må ta resultatene i bruk og følge opp nytteverdiene over tid. 

Virksomhetsarkitekten hjelper prosjektet med å se løsningen i sammenheng med virksomhetens mål, prosesser, informasjon, systemer og langsiktige utvikling. Rollen skal bidra til at prosjektet ikke bare lager en løsning som fungerer isolert, men som også passer inn i helheten. 

Virksomhetsarkitekten utvikler målbilder og handlingsplaner basert på virksomhetens strategier og overordnede mål. I prosjektsammenheng bør virksomhetsarkitekten bidra tidlig, gjerne allerede når ideer og prosjektforslag vurderes. 

Virksomhetsarkitekten skal samarbeide tett med løsningsarkitekten. Sammen skal de sikre at prosjektets løsningsvalg er forenlige med virksomhetens arkitektur, prinsipper, standarder og fremtidige behov. 

Løsningsarkitekten har ansvar for å beskrive hvordan prosjektets løsning bør utformes for å dekke behovene og passe inn i virksomhetens tekniske og faglige helhet. 

Løsningsarkitektur handler om hvordan løsningen bygges opp. Det kan for eksempel gjelde hvilke systemer som skal inngå, hvordan informasjon skal flyte, hvordan løsningen skal samhandle med andre løsninger, hvilke teknologiske valg som må tas, og hvilke krav som gjelder for sikkerhet, personvern, drift og videreutvikling. 

Løsningsarkitekten skal arbeide innenfor prosjektets styringsdokumentasjon og avklare føringer og konsekvenser med virksomhetsarkitekten. Rollen er viktig for å redusere risiko for kortsiktige løsninger, teknologisk gjeld og løsninger som ikke lar seg forvalte eller videreutvikle på en god måte. 

Produkteier er en teamrolle i smidige metoder. Rollen har ansvar for å beskrive hva produktet eller løsningen skal brukes til, hvilke behov den skal dekke, og hvilken verdi den skal gi for brukerne og virksomheten. 

Produkteier prioriterer teamets arbeid gjennom produktkøen. Produktkøen er en prioritert oversikt over behov, brukerhistorier, funksjoner og andre leveranser teamet vurderer å utvikle. Produkteier skal sørge for at de viktigste behovene er tydelig beskrevet og klare for videre arbeid. 

Produkteier skal beskrive hva som skal løses, ikke detaljstyre hvordan løsningen skal lages. Rollen må derfor samarbeide tett med brukere, tjenestedesignere, fagpersoner, utviklere og andre i teamet. 

Produkteier bør ha beslutningsmyndighet innenfor de rammene prosjektet har gitt. Endringer som påvirker prosjektets tid, kostnad, risiko, nyttevirkninger, bærekraft, kvalitet, omfang eller viktige «må»-krav, må løftes til prosjektleder, prosjekteier eller prosjektstyret.

Produktsjef er en rolle som kan brukes når prosjektet har flere team, flere produkteiere eller et større produktomfang som krever samlet prioritering. 

Produktsjefen har ansvar for å prioritere prosjektets samlede leveranser, slik at de viktigste behovene og «må»-kravene blir ivaretatt. Rollen koordinerer prioriteringer på tvers av produkteiere og brukergrupper, og bidrar til at leveransene henger sammen. 

Produktsjefen prioriterer produktkøen på prosjektnivå, mens prosjektleder har ansvar for å koordinere helheten i prosjektet, inkludert fremdrift, avhengigheter, risiko, ressurser og rapportering. 

Rollen kan ivaretas av seniorbruker eller en annen person med god forståelse for brukernes behov og virksomhetens mål. Når produktsjefen også er seniorbruker, kan rollen inngå i prosjektstyret som representant for brukerperspektivet. Produktsjefen bør bidra til at løsningen tas i bruk, og at prosjektets leveranser støtter forventede nyttevirkninger. 

Smidig coach er en rolle som hjelper teamet med å bruke smidige arbeidsformer på en god måte. Rollen kan også kalles Scrum master eller Agile coach, avhengig av hvilken metode eller hvilket rammeverk prosjektet bruker. 

Den smidige coachen har metodekompetanse og hjelper teamet med å planlegge, gjennomføre og forbedre arbeidsformen. Rollen legger til rette for gode møter, god samhandling, læring og kontinuerlig forbedring, med har særlig oppmerksomhet på samarbeid, flyt og hindringer som gjør det vanskelig for teamet å levere. Rollen kan bidra til å fjerne hindringer, men teamet har fortsatt ansvar for eget arbeid og egne leveranser. 

I prosjekter med flere team kan smidige coacher bidra til koordinering av arbeidsform, læring og forbedring på tvers av teamene. Prosjektleder har likevel ansvar for prosjektets helhet og for koordinering av leveranser, rammer og avhengigheter. 

Et tverrfaglig smidig team består av personer med ulik kompetanse som sammen kan utvikle, teste og levere løsninger som dekker brukerbehovene. Teamet bør ha både bred nok og dyp nok kompetanse til å komme videre uten å være avhengig av mange avklaringer utenfra. Kompetansen i teamet kan for eksempel omfatte brukerforståelse, tjenestedesign, fagkompetanse, utvikling, arkitektur, testing, sikkerhet, personvern, jus og drift. Hvilken kompetanse som trengs, avhenger av prosjektets innhold og risiko. 

Teamet arbeider i korte læringssløyfer og viser frem det som utvikles underveis. Jevnlige tilbakemeldinger fra brukere og interessenter hjelper teamet med å forstå om de løser riktig problem, og om løsningen bør justeres. 

Teamet bør normalt være lite nok til å samarbeide tett og effektivt. Hvis utviklingen krever mange personer, kan det være bedre å etablere flere tverrfaglige team enn ett stort team. Da må prosjektleder, produktsjef, produkteiere og eventuelle smidige coacher sikre god koordinering mellom teamene.