Når bør Prosjektveiviseren brukes?

Prosjekter gjennomføres med hensikt å endre organisasjonen, tjenester, systemer eller arbeidsprosesser, og Prosjektveiviseren er ment som et rammeverk for å støtte en vellykket gjennomføring av slike endringer. Modellen egner seg godt for digitaliseringsprosjekter, fordi slike prosjekter ofte kombinerer teknologi, regelverk, arbeidsprosesser, brukerbehov og organisasjonsendring. Prosjektveiviseren er også relevant for andre prosjekttyper, for eksempel organisasjonsutvikling, regelverksutvikling, sikkerhets- og kvalitetsforbedringer, analyseprosjekter og større anskaffelser.

Små og oversiktlige prosjekter kan bruke Prosjektveiviseren i en forenklet form. Da kan dokumentasjon, aktiviteter og rapportering skaleres ned. Prosjektet må likevel ha klare mål, tydelig ansvar og nødvendige beslutningspunkter. Store og komplekse prosjekter trenger mer struktur. Da gir Prosjektveiviseren ledelsen et bedre grunnlag for å følge utviklingen, håndtere usikkerhet, vurdere avvik og sikre at prosjektet fortsatt er verdt å gjennomføre.

Når bør andre styringsformer benyttes?

Ikke alt utviklingsarbeid bør organiseres som prosjekt. For virksomhetens strategiske måloppnåelse er det ikke vesentlig om resultatene blir skapt ved bruk av prosjekt som arbeidsform eller ved annen form for leveranseproduksjon. Virksomheten bør vurdere om arbeidet passer best som prosjekt, produkt, linjearbeid, program eller porteføljeoppfølging, eller en kombinasjon av disse. Hvilken arbeidsform og organisering som velges for å skape de ønskede endringene og nyttevirkningene blir et spørsmål om hva som er mest hensiktsmessig ut fra tiltakets art og omgivelser

Ved andre styringsformer kan det likevel være nyttig å benytte deler av metodikken og/eller verktøyene som Prosjektveiviseren viser til. For eksempel er det lurt å gjennomføre interessentanalyse og god nyttestyring også i produktorganisering, program- og porteføljestyring.

Alle initiativ og utviklingsarbeider må ses i sammenheng med virksomhetens mål, strategier og øvrige utviklingsarbeid. Når prosjekt, produkt, program, linje og portefølje ses i sammenheng får virksomheten bedre kontroll over utviklingsarbeidet. Det blir tydeligere hvordan enkelttiltak bidrar til overordnede mål, og det blir lettere å stoppe, justere eller prioritere tiltak når forutsetningene endrer seg.

Produktorganisering

Produktorganisering egner seg særlig godt når det finnes et varig behov som krever kontinuerlig forvaltning, videreutvikling og læring. Typiske eksempler er digitale tjenester til innbyggere, arbeidsflater for ansatte eller felles plattformer og komponenter som flere andre løsninger er avhengige av. Prosjekter kan produsere produkter, som underveis eller etter endt prosjekt overleveres til produktteam med mer langvarig og kontinuerlig oppfølging og eierskap av produktet.

Produktorganisering kjennetegnes av stabile, tverrfaglige team med ende-til-ende ansvar for både utvikling og drift. Teamet er satt sammen slik at de har mulighet til å bygge domenekunnskap (helhetlig kunnskap om fagområdene produktet dekker), med intensjon om å bygge relasjoner og gode arbeidsmåter over tid. Produktteam fungerer best når det er behov for løpende justeringer, hyppige leveranser og tett dialog med brukerne, og når virksomheten ønsker å styre etter effekt fremfor fastsatte leveranser.

For å samle kompetanse som tidligere var fordelt i funksjonelle avdelinger (siloer), inn i tverrfaglige produktteam med tydelig mandat og helhetsansvar, kan produktorganisering være et alternativ til tradisjonell linjeorganisering.

Linjeorganisering

Noen oppgaver løses best av linjen. Dette gjelder oppgaver som i stor grad er stabile og forutsigbare, og som kan løses effektivt gjennom funksjonelle fagmiljøer med faste prosesser og tydelig personalansvar. Linjen er den permanente organisasjonen som forvalter ansvar, kompetanse, ressurser, drift og forbedring innenfor eksisterende ansvar og arbeidsprosesser, og er godt egnet for en slik organisering.

Selv når arbeidet organiseres som prosjekt eller produktteam, må linjen involveres fordi linjeorganisasjonen ofte stiller med ressurser, fagkompetanse, ledelsesforankring og mottak og bruk av prosjektets eller produktets leveranser og dermed også oppfølging av nyttevirkninger (gevinster) etter endt prosjekt. For vellykkede prosjekter viser erfaring at god samhandling og dialog med linjen gjennom hele prosjektløpet er en nøkkelfaktor. Samtidig er det viktig med en tydelig rolle- og ansvarsfordeling mellom prosjekt- og linjeorganisasjon.

Program

Programorganisering egner seg når flere prosjekter, produkter eller andre tiltak må styres samlet for å oppnå en større endring. Et program brukes når nytteverdiene (gevinstene) ikke kan realiseres gjennom ett enkelt prosjekt alene, men er avhengige av at flere leveranser, organisasjonsendringer og beslutninger henger sammen. Det kan være nyttig når endringen går på tvers av flere fagområder, virksomheter eller brukergrupper. Programmet gir en felles retning, koordinerer avhengigheter og følger opp om tiltakene samlet gir ønsket effekt.

Prosjektveiviseren kan fortsatt brukes for enkeltprosjektene i et program. Programmet bør da sørge for at prosjektene styres etter samme overordnede mål, og at beslutninger om prioritering, ressurser og nytteverdier ses i sammenheng.

Porteføljestyring

En portefølje er den samlede oversikten over virksomhetens prosjekter, produkter, programmer og andre tiltak. På porteføljenivå handler styring først og fremst om å velge de riktige tiltakene, prioritere ressurser og sikre at virksomheten bruker kapasiteten på det som gir størst verdi. Porteføljestyring er særlig viktig når virksomheten har mange samtidige initiativer, begrenset kapasitet eller behov for å se investeringer og utviklingsarbeid i sammenheng. Det gir ledelsen et bedre grunnlag for å vurdere hvilke tiltak som bør startes, videreføres, justeres, settes på vent eller stoppes.

Prosjektveiviseren bidrar til porteføljestyring ved at prosjekter beskrives og følges opp på en mer strukturert og sammenlignbar måte. Når prosjektene har tydelige mål, beslutningspunkter, risiko- og nyttestyring, blir det lettere for ledelsen å prioritere mellom dem.