Roller

Er den rollen som har det overordnede ansvaret for at prosjektets gevinster blir realisert. Den gevinstansvarlige skal normalt være en leder plassert i den delen av linjeorganisasjonen som skal realisere gevinstene. Dersom gevinstene skal realiseres i ulike deler av organisasjonen (eller i flere virksomheter) anbefales å oppnevne en gevinsteier i de ulike delene av linjeorganisasjonen (eller virksomhetene) som eier ulike deler av de planlagte gevinstene. Gevinsteierne har da et distribuert ansvar for sin del av gevinstene, og har en viktig rolle som den gevinstansvarliges «forlengede arm» og lokale støttespiller.

Rollen som gevinstansvarlig legger til rette for en god samhandling mellom prosjektet og linjeorganisasjonen. I prosjektperioden har denne rollen ansvaret for kontinuerlig vektlegging og oppfølging av arbeidet rettet mot gevinstrealisering. Dette sikrer at denne viktige forutsetningen for å oppnå realisering av prosjektets gevinster får tilstrekkelig oppmerksomhet gjennom prosjektperioden (planlegging, gjennomføring og avslutning) og ikke dukker opp ved prosjektavslutningen som en overraskelse for linjeorganisasjonen. Rollen som gevinstansvarlig (og eventuelle gevinsteiere) skal bemannes av en linjeleder plassert i den delen av linjeorganisasjonen som er nærmest mulig der gevinstene skal realiseres. På den måten sikres en god koordinering mellom prosjektets leveranser og linjeorganisasjonens innføringsaktiviteter og gevinstrealisering. Når prosjektet avsluttes tar gevinstansvarlig (og eventuelle gevinsteiere) naturlig med seg dette ansvaret tilbake til sin linjeorganisasjon.

Gevinstansvarlig (og eventuelle gevinsteiere) oppnevnes senest ved oppstarten av planleggingsfasen (BP2). Det er en stor fordel om disse er aktivt involvert allerede i konseptfasen, og i alle fall gjennom prosjektets planlegging av gevinstrealiseringen, samt senere i forbindelse med vedlikehold av gevinstrealiseringsplanen.

Gevinstansvarlig og prosjekteier kan være samme person, men trenger ikke være det. Det er prosjekteier som har ansvaret for at det oppnevnes en gevinstansvarlig. Dersom prosjekteier ikke har sørget for dette sitter han automatisk selv med denne rollen i tillegg.

Prosjektets interessenter er personer, grupper eller organisasjoner som kan påvirke, vil bli påvirket av, eller oppfatter at de vil bli påvirket av prosjektets gjennomføring eller resultater.

Prosjektets direkte interessenter er de som direkte vil påvirke eller bli påvirket av prosjektet. Disse interessentene kan betraktes som tre hovedkategorier med hvert sitt perspektiv

• Virksomhetsledelsen, eller den som er bemyndiget av denne – setter mål for prosjekter, bestiller og finansierer prosjektet, er dermed ansvarlig for prosjektets eierstyring og er beslutningstaker for prosjektet.
• Brukerne – beskriver behovet og det ønskede produktet, mottar resultatet, tester leveransene og realiserer gevinstene.
• Leverandørene – interne eller eksterne, er de som leverer nødvendig kompetanse og ressurser for å fremskaffe det avtalte prosjektproduktet.

I tillegg til de direkte interessentene vil det også finnes indirekte interessenter som på andre måter vil kunne påvirke eller bli påvirket av prosjektet. Herunder finnes to hovedkategorier:

• Premissgivere – som forvalter interne eller eksterne regelverk, standarder, retningslinjer, eller andre reguleringer som prosjektet må forholde seg til.
• Andre interessenter – som har egen interesse av prosjektets resultater ut fra private, kommersielle eller andre motiver. Dette kan omfatte diverse andre virksomheter, organisasjoner og innbyggere, samt media og ulike interesseorganisasjoner. Disse interessentene vil i utgangspunktet kanskje være mindre synlige for prosjektet enn de øvrige interessentene, men vil likevel kunne ha innflytelse på prosjektet, for eksempel gjennom å påvirke de direkte interessentene.

Lederen for utredningsarbeidet har myndighet og ansvar til å lede arbeidet i konseptfasen og levere de nødvendige produktene innenfor de rammer og begrensninger som er definert av mandatet for konseptfasen. Ansvaret til lederen for utredningsarbeidet består i stor grad i å gjennomføre, koordinere og delegere oppgaver knyttet til utredning av ulike konsepter.

Lederen for utredningsarbeidet utpekes av virksomhetsledelsen i beslutningspunkt 1 i forbindelse med at virksomhetsledelsen beslutter å gå videre med en prosjektide. Lederen for utredningsarbeidet har i stor grad det samme ansvaret og de samme oppgavene som en prosjektleder, men jobben utføres som en del av linjeoppgavene ettersom et prosjekt foreløpig ikke er opprettet.

Linjeorganisasjonen er den basis-organisasjonen hvor prosjektet utgår fra, og som overtar produktansvaret for prosjektets produkter/leveranser når prosjektet er avsluttet.

Linjeorganisasjonen er ansvarlig for å gjennomføre tiltak som er foreslått i gevinstrealiseringsplanen. Det må derfor være god dialog mellom prosjektet og linjeorganisasjonen når gevinstrealiseringsplanen etableres og oppdateres i prosjektperioden. Typiske aktiviteter som skal skje i linjeorganisasjonen etter at prosjektet er avsluttet, er opplæring av ansatte i bruk av nye verktøy, etablere og følge opp endrede arbeidsprosesser, og bidra til løpende forbedring basert på erfaringer med praktisk bruk av det nye systemet.

Det er hensiktsmessig at det utpekes en ansvarlig for gevinstrealiseringen i linjeorganisasjonen, og vedkommende skal sikre at de planlagte tiltak for gevinstrealisering utføres, og også følge med på om gevinster har blitt realisert.

En løsningsarkitekt har ansvar for å utvikle prosjektets/produktutviklingens løsningsarkitektur, basert på gjeldende styringsdokumentasjon. Løsningsarkitekten må avklare føringer og konsekvenser knyttet til den helhetlige virksomhetsarkitekturen, i tett samarbeid med virksomhetsarkitekten.

Produkteier er en rolle som benyttes i smidige utviklingsprosjekter. Produkteier er i sin helhet tildelt alt ansvar for omfangsstyring i prosjektet og skal løpende påse at prosjektet realiserer de IKT støttefunksjonene som gir virksomheten størst verdi. Produkteier er:

• Ansvarlig for at prosjektets leveringsomfang er utformet og beskrevet i form av en prioritert liste med produkter beskrevet som brukerhistorier (produktkø)

• Ansvarlig for kontinuerlig vedlikehold av produktkøen gjennom detaljering og forfining av de produktelementer som til enhver tid har høyest prioritert og klar for utvikling i neste sprint

• Ansvarlig for analyse og videre behandling av omfangsrelaterte endringsforslag

Produkteier kan tildeles beslutningsmyndighet for alle endringer som ikke truer kostnadsmessig disponeringsfullmakt delegert prosjektleder.

Dette er en felles betegnelse for alle som skal bidra til en definert oppgave knyttet til prosjektets aktiviteter, og som dermed er en del av prosjektgruppen. Rammen for prosjektdeltakerens arbeid i prosjektet er prosjektets mål og mandat. Prosjektdeltakerens rolle er ikke å kjempe for særinteressene til linjeenheten som han/hun kommer fra, men å bidra med nødvendig fagkompetanse fra linjeenheten (eventuelt fra ekstern leverandør).

Prosjektdeltakere er ofte med i prosjektet med en avtalt stillingsbrøk (som også kan variere fra fase til fase). Full tid er det beste med hensyn til samhandling og effektivitet i prosjektarbeidet. En stillingsprosent på mindre enn 30% anbefales ikke.

Innenfor definert stillingsbrøk disponeres prosjektdeltakerens tid av prosjektleder og er i gjennomføringen av sine prosjektoppgaver underlagt prosjektlederens styring og oppfølging.

Ofte er den enkelte prosjektdeltakers spesifikke rolle i prosjektet definert i et sett av relevante rollebeskrivelser tilpasset til det aktuelle prosjektets type og innhold.

Prosjekteieren er personen som blir utpekt som overordnet ansvarlig for at prosjektet når sine mål. Hvor et prosjekt skal forankres, og hvem som skal være prosjekteier, avhenger av prosjektets mål og innhold. Det er ofte en avdelingsdirektør i avdelingen som har relevant fagansvar, som blir prosjekteier.

Prosjekteieren oppnevnes av virksomhetsledelsen, senest ved BP2, og blir dermed gitt mandat og myndighet til å iverksette og styre prosjektet frem til BP5.

Prosjekteieren skal sikre at prosjektet opprettholder vektleggingen av gevinstarbeidet, at ansvar og myndighet er klarlagt, og at prosjektet styres etter «beste praksis». Prosjekteier utnevner og er leder av prosjektstyret, representerer oppdragsgiver og er ansvarlig for prosjektbegrunnelsen. Prosjekteier skal følge opp prosjektets fremdrift og resultater, støtte prosjektleder og prosjektteamet i deres gjennomføring av prosjektet, samt bidra til å sikre hensiktsmessig overføring av prosjektet til drift og forvaltning i linjeorganisasjonen.

Prosjekteieren er den viktigste beslutningstakeren og skal ha et aktivt forhold til prosjektmodellen. Et vellykket IT-prosjekt krever profesjonell prosjekteierstyring, hvor prosjekteier følger fremdriften i prosjektet tett, og er ansvarlig for å fatte beslutninger knyttet til beslutningspunktene i prosjektet.

Prosjekteierens gode samspill med prosjektlederen vil være en viktig suksessfaktor for prosjektet. Prosjekteieren må derfor bidra til en tett og god dialog rundt utfordringer knyttet til for eksempel ressurstilgang, interessenter, håndtering av usikkerheter og kvalitetsutfordringer, samt oppståtte avvik i fremdrift, kostnader, omfang, etc.

Gevinstansvarlig og prosjekteier kan være samme person, man trenger ikke være det. Det er prosjekteier som har ansvaret for at det oppnevnes en - eller flere - gevinstansvarlige. Dersom prosjekteier ikke har sørget for dette sitter han automatisk selv med denne rollen i tillegg.

Et godt samspill mellom prosjekteier og prosjektleder et helt avgjørende for en god styring av prosjektet

Sørg for at dere begge har satt dere inn i den andres oppgaver og ansvarsområder, slik at dere har realistiske forventninger til hverandre. Kanskje kan det være fint å ta en forventningsavklaring sammen i begynnelsen av hver fase?

Forankring

Det vil stadig dukke opp nye muligheter og valg. Dersom prosjektleder er usikker, bør prosjekteier kobles inn. Gjennomfør statusmøter (både formelle og uformelle), for å få god forankring. Tydelige rammer fra prosjekteier for hva prosjektleder har rett til å beslutte selv, gjør at vedkommende kan ta avgjørelser uten å måtte involvere prosjekteier i alle detaljer.

Dialog underveis

Det er prosjektleders ansvar å holde dialogen i gang, men prosjekteier må sørge for å gjøre seg tilgjengelig, og gjerne ta initiativ til å involvere seg hvis behov dukker opp. Terskelen for å henvende seg til hverandre må være lav, slik at alle vanskelige spørsmål stilles og håndteres på en god måte.

Raushet

Dere er et team! Hjelp hverandre og gjør hverandre gode, framfor å se etter feilgrep. Raushet handler om å være løsningsorientert og tilpasningsdyktig.

Prosjektlederen har ansvar og myndighet til å lede prosjektet og levere de nødvendige produktene innenfor de rammer og begrensninger som er definert av prosjekteier. Ansvaret til prosjektlederen består i stor grad i å planlegge, delegere oppgaver til resten av prosjektteamet, overvåke aktiviteter og fremdrift og styre alle aspekter av prosjektet. Prosjektlederen skal motivere alle involverte til å bidra til å oppnå prosjektets mål innenfor definerte krav og forventninger.

Spesielt vil prosjektlederens gode samspill med prosjekteieren være en viktig suksessfaktor for prosjektet. Prosjektlederen må derfor bidra aktivt til en løpende og god dialog rundt utfordringer knyttet til for eksempel ressurstilgang, interessenter, håndtering av usikkerheter og kvalitetsutfordringer, samt oppståtte avvik i fremdrift, kostnader, omfang, etc.

I beslutningspunkt 1 blir det utpekt en leder av utredningsarbeidet i konseptfasen. I beslutningspunkt 2 blir det utpekt en prosjektleder. Det vil imidlertid kunne være samme person som leder de to første fasene, og som også blir prosjektleder for resten av prosjektet.

Til å støtte seg i utøvelsen av prosjektets eieransvar, og for å styrke eierrollen med representasjon fra prosjektets hovedinteresser, kan prosjekteier velge å utnevne et prosjektstyre. Dette er god og vanlig praksis for store og mellomstore IKT prosjekter i offentlig sektor.

Prosjekteieren er prosjektets endelige beslutningstaker og støttes av prosjektstyrets representanter fra brukere (seniorbruker) og fra leverandørsiden (seniorleverandør). Prosjekteier er leder av prosjektstyret og er ansvarlig for at prosjektets mål blir nådd.

Eierstyring i et prosjekt handler om innsiktsfull balanse mellom de tre hovedinteressene virksomhetsledelse, brukere og leverandør. Dersom en prosjekteier ikke utnevner et prosjektstyre, må prosjekteieren alene ivareta disse interessene. Dersom det skal utnevnes et prosjektstyre bør denne gruppen ikke være for stor, men likevel bestå av egnede representanter som har tilstrekkelig autoritet, troverdighet og tilgjengelighet til å ivareta prosjektets hovedinteresser på en god måte.

Prosjektstyret er et rådgivende organ som prosjekteieren omgir seg med i utøvelse av sin rolle. Derfor vil forpliktelser og ansvar som tillegges et prosjektstyre delvis overlappe med tilsvarende for prosjekteierrollen.

Et prosjektstyres ansvar kan beskrives som følger:

• Overordnet ansvarlig for prosjektets suksess eller fiasko
• Gi enhetlig rettledning til prosjektet
• Gi synlig og vedvarende støtte til Prosjektleder
• Sammen og hver for seg bidra til integrering mellom prosjektet og funksjonelle enheter i de berørte virksomhetene
• Fremskaffe ressurser og andre virkemidler og sørge for at dette forblir disponibelt for prosjektet i samsvar med de planene som vedtas
• Sikre effektiv beslutningstaking, herunder også etablere forståelse for prosjektmodellen og ansvar som tilligger hvert beslutningspunkt
• Sikre effektiv kommunikasjon både innenfor gruppen, mot prosjektet og ut mot eksterne interessenter

Prosjektstyret blir ofte omtalt som Styringsgruppen, men denne betegnelsen kan også bli brukt i andre betydninger.

Scrumleder er en rolle som benyttes i smidige utviklingsprosjekter. Scrumleder er ansvarlig for tilrettelegging av teamets arbeid for å levere produkter i henhold til sprintplan og tilrettelegger for scrum-aktiviteter som sprintplanlegging, daglig scrum og sprinttilbakeblikk.

Scrumleder skal fjerne hindringer for teamet og representerer et buffer mellom teamet og omverdenen som beskytter det mot eksterne forstyrrelser. Scrumleder deltar i scrum-of-scrums. Dette brukes i prosjekter med flere sprintteam. Scrumleder skal påse at teamets arbeidsprosesser følges opp og at praksis kontinuerlig forbedres.

Rollen scrumleder kan sammenfalle med rollen teamleder. I små prosjekter kan rollene som prosjektleder og scrumleder innehas av samme person. Rollen er mer en tilrettelegger enn en leder. Scrum-team forventes å være selvorganiserende.

En virksomhetsarkitekt har ansvar for å utvikle målbilder og handlingsplaner basert på virksomhetsstrategier og overordnede mål. I prosjektsammenheng skal virksomhetsarkitekten bidra til at løsningsarkitekturen i prosjektet/produktutviklingen ikke bryter med det helhetlige målbildet for virksomheten. Dette innebærer at virksomhetsarkitekten bør være med i den tidlige vurderingen av ideer og prosjektforslag, og ha et tett samarbeid med løsningsarkitekten i prosjektet/produktutviklingen.

Virksomhetsledelsen er den overordnede ledelsen som finansierer og tildeler prosjektoppdraget.
Prosjekteieren oppnevnes av virksomhetsledelsen, senest ved BP2, og blir dermed gitt mandat og myndighet til å iverksette og styre prosjektet frem til BP5.