Ledelsesprodukter

En avslutningsanbefaling er en anbefaling fra prosjektleder til prosjektstyret om at prosjektet kan gå over i avslutningsfasen.

Dette trenger ikke etableres som et eget styringsdokument, men kan ivaretas for eksempel som et saksfremlegg til prosjektstyrets BP4-møte.

En avslutningsanmodning er en meddelelse fra prosjektstyret for å informere alle interessenter om at prosjektets ressurser er fristilt.

Den bør også inneholde en dato for når kostnader ikke lenger kan allokeres til prosjektet.

Erfaringsloggen er en oppsamling av erfaringer. Hensikten med erfaringsloggen er at den skal kunne brukes som et ledelsesverktøy både i inneværende og fremtidige prosjekt. Erfaringene kan derfor stamme både fra prosjektet eller tidligere prosjekt hvor man har gjort seg relevante erfaringer. Erfaringsloggen danner også grunnlag for evaluering av gjennomføringspraksis både i enkelte faser og for hele prosjektet. Erfaringsloggen kan ha ulikt format og kan etableres i et dokument, en database, eller et regneark.

Erfaringsloggen bør inneholde:

• Erfaringstype – informasjon om hvilket prosjektnivå erfaringen er gjort på og hvem den vil være relevant for videre
• Erfaringsdetaljer som beskriver hendelsen, årsak og virkning, eventuelle varselindikatorer, om det tidligere var identifisert som en risiko eller mulighet, og eventuelle anbefalinger
• Registreringsdato
• Registrert av – navn på vedkommende som har registrert erfaringen
• Prioritet i henhold til prosjektets valgte kategorier

Det viktige med erfaringsloggen er at relevante erfaringer registreres slik at erfaringene utveksles og man kan lære av hverandre.

En faseplan er en detaljert plan for styring og oppfølging i en fase. I løpet av konseptfasen skal det utarbeides en faseplan for planleggingsfasen. Etter som prosjektet normalt ikke er etablert i konseptfasen vil denne faseplanen kunne være på et grovt nivå som vil innebære behov for detaljering ved starten av planleggingsfasen.

Faseplanen ligner Prosjektplanen, men i Faseplanen blir hvert enkelt element brutt ned til et detaljeringsnivå som gjør at prosjektlederen kan bruke planen som et grunnlag for daglig oppfølging og kontroll.

En faseplan bør inneholde:

• Leveranser og erfaringer fra forrige fase
  • Godkjente leveranser/produkter
  • Utestående leveranser/produkter
  • Henvisninger til mer detaljert dokumentasjon, utover styringsdokumentasjonen, som kan være nyttig i neste fase
  • Evaluering av forrige fase
    • Måloppnåelse
    • Prosjektstyring
• Planlagte leveranser/produkter i fasen
• Milepæler i fasen
• Bemanningsoversikt iht. ressursavtaler
• Aktivitetsplan med aktivitetsbeskrivelser og ressurser
• Budsjett for fasen
• Toleranserammer for fasen
• Fasens prosjektstyring og rapporteringsmekanismer

Faseplanen skal fungere som et viktig plandokument for prosjektlederen under fasens gjennomføring og oppfølging. Det er derfor viktig at faseplanen er tilstrekkelig detaljert til å oppfylle dette formålet, og viser hvordan og når fasens mål skal oppnås.

En faseplan er en detaljert plan for styring og oppfølging i en fase. Prosjektleder skal utarbeide en faseplan for hver gjennomføringsfase i prosjektet. Planen produseres mot slutten av inneværende fase – gjerne i sammenheng med faseavslutningsrapport for den nåværende fasen. Faseplanen ligner Prosjektplanen, men i Faseplanen blir hvert enkelt element brutt ned til et detaljeringsnivå som gjør at prosjektlederen kan bruke planen som et grunnlag for daglig oppfølging og kontroll.

En faseplan bør inneholde:

• Leveranser og erfaringer fra forrige fase
  • Godkjente leveranser/produkter
  • Henvisninger til mer detaljert dokumentasjon, utover styringsdokumentasjonen, som kan være nyttig i neste fase
  • Utestående leveranser/produkter
  • Evaluering av forrige fase
    • Måloppnåelse
    • Prosjektstyring
• Planlagte leveranser/produkter i fasen
• Milepæler i fasen
• Bemanningsoversikt iht. ressursavtaler
• Aktivitetsplan med aktivitetsbeskrivelser og ressurser
• Budsjett for fasen
• Toleranserammer for fasen
• Fasens prosjektstyring og rapporteringsmekanismer

Faseplanen skal fungere som et viktig plandokument for prosjektlederen under fasens gjennomføring og oppfølging. Det er derfor viktig at faseplanen er tilstrekkelig detaljert til å oppfylle dette formålet, og viser hvordan og når fasens mål skal oppnås.

En faseplan er en detaljert plan for styring og oppfølging i en fase. Prosjektleder skal utarbeide en faseplan for hver ledelsesfase i prosjektet. Faseplanen for avslutningsfasen produseres mot slutten av (den siste) gjennomføringsfasen – gjerne i sammenheng med faseavslutningsrapport for den nåværende fasen. Faseplanen ligner Prosjektplanen, men i Faseplanen blir hvert enkelt element brutt ned til et detaljeringsnivå som gjør at prosjektlederen kan bruke planen som et grunnlag for daglig oppfølging og kontroll.

En faseplan bør inneholde:

• Leveranser og erfaringer fra forrige fase
  • Godkjente leveranser/produkter
  • Utestående leveranser/produkter
  • Evaluering av forrige fase
    • Måloppnåelse
    • Prosjektstyring
• Planlagte leveranser/produkter i fasen
• Milepæler i fasen
• Bemanningsoversikt iht. ressursavtaler
• Aktivitetsplan med aktivitetsbeskrivelser og ressurser
• Budsjett for fasen
• Toleranserammer for fasen
• Fasens prosjektstyring og rapporteringsmekanismer

Faseplanen skal fungere som et viktig plandokument for prosjektlederen under fasens gjennomføring og oppfølging. Det er derfor viktig at faseplanen er tilstrekkelig detaljert til å oppfylle dette formålet, og viser hvordan og når fasens mål skal oppnås.

Gevinstrealiseringsplanen er et ledelsesprodukt som definerer hvordan gevinster fra prosjektets produkter måles, når de er tenkt å oppnås samt roller og ansvar for tiltak som bidrar til å realisere gevinster. Den opprettes i planleggingsfasen og oppdateres minimum ved hver faseavslutning. Dersom et prosjekt er en del av et større program kan gevinstrealiseringsplanen være en del av programmets gevinstrealiseringsplan og følges opp på programnivå. Ofte vil de fleste gevinster realiseres etter at prosjektet er avsluttet, men gevinster vil også kunne realiseres allerede i løpet av prosjektets gjennomføring. Uansett er det den linjeorganisasjonen som eier gevinsten som er ansvarlig for å hente ut gevinsten.

Gevinstrealiseringsplanens innhold

• Prosjektets begrunnelse, mål og hovedprodukter
• Hvem som er prosjektets gevinstansvarlige, og hva som ligger i dette ansvaret
• Oversikt over prosjektets gevinster
  • Budsjettmessig virkning i egen virksomhet
  • Alternativ anvendelse i virksomheten
  • Prissatte nyttevirkninger i øvrig offentlig sektor
  • Ikke-prissatte virkninger
• Tiltak og oppfølging
  • Gevinstrealiseringstiltak og risikoprofil
  • Oppfølging av ikke-prissatte virkninger iht. nullpunktsmålinger
• Oppdatert gevinstkart

Gevinstrealiseringsplanen må dekke de gevinstene som er forutsatt i prosjektbegrunnelsen. Det er viktig at de er målbare, enten kvalitativt eller kvantitativt, og at det er utført nullpunktsmålinger. Planen bør også omfatte kompetansekrav og hvilke ressurser som kreves for å utføre målingene, og det bør vurderes om kostnadene for målingene er akseptable i forhold til de forventede gevinstene.

Hvordan utarbeide gevinstrealiseringsplanen?

Gevinstrealiseringsplanen er en del av prosjektets styringsdokumentasjon og det er derfor prosjektets ansvar at den utarbeides. Ansvaret for utarbeidelse av gevinstrealiseringsplanen ligger hos rollen som gevinstansvarlig, men den utarbeides gjerne i samarbeid med prosjektleder og prosjekteier. Uansett er det gevinstansvarlig som må stå inne for innholdet.

Det er viktig at den gevinstansvarlige involverer lokale gevinsteiere ute i linjeorganisasjonen i utformingen av gevinstrealiseringsplanen slik at de tidlig får et eierskap til gevinstene. Dessuten er det personer ute i linjeorganisasjonen som sitter tett på de delene av organisasjonen hvor gevinstene vil oppstå som har de beste forutsetningene for å angi realistiske forventede gevinster.

Se også DFØs veledningsmateriell om gevinstrealisering for mer informasjon om gevinstrealisering.

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

I beslutningspunkt 4 skal prosjekteier ta stilling til om prosjektets samlede resultater er godkjent, og om avslutningsfasen kan starte.

Prosjekteier godkjenner prosjektets samlede resultater og gir klarsignal for å igangsette avslutningsfasen, ved å signere avslutningsanbefalingen.

Et mandat for konseptfasen er et ledelsesprodukt som etableres av den organisasjonsenheten som spiller inn dette som et forslag til en ny en konseptfase. Mandatet utarbeides på bakgrunn av et problem eller et behov som skal løses. Det gir de som skal gjennomføre utredningsarbeidet/konseptfasen et mandat til å sette i gang sitt arbeide, herunder føringer og rammer for arbeidet.

Dersom virksomhetsledelsen/porteføljestyret godkjenner forslaget skal dokumentet signeres som en bekreftelse på at mandatet er godkjent og forankret i ledelsen.

Et prosjektforslag er et ledelsesprodukt som skal gi et solid og fullstendig fundament for å igangsette prosjektet. Dersom prosjekteier godkjenner prosjektforslaget skal dokumentet signeres som en endelig bekreftelse på at innholdet er godkjent og er forankret i ledelsen.

En sluttrapport er et ledelsesprodukt som lages under avslutningen av et prosjekt og dokumenterer hvordan prosjektet har gått.

I beslutningspunkt 5 skal prosjekteier ta stilling til om sluttrapporten i tilstrekkelig grad oppsummerer resultatene fra prosjektet og dokumenterer erfaringer. Dersom sluttrapporten gir et dekkende bilde av prosjektet skal den godkjennes av prosjekteier.

I beslutningspunkt 3 skal prosjekteier ta stilling til om styringsdokumentet fra planleggingsfasen sammen med annen styringsdokumentasjon gir tilstrekkelig grunnlag til å beslutte oppstart av første gjennomføringsfase.

Dersom prosjekteier godkjenner styringsdokumentet skal dokumentet signeres som en endelig bekreftelse på at innholdet er godkjent og er forankret i ledelsen og at prosjektet kan gå videre til første gjennomføringsfase.

Les mer om formål og innhold i styringsdokumentet.

​Interessentregisteret inneholder samlet informasjon om prosjektets interessenter. Dette omfatter

• Hvem interessenten er
• Interessentens tilknytning/relasjon til prosjektet
• Interesser knyttet til prosjektets mål og gjennomføring
• Mulig innflytelse på prosjektet
• Interessentens informasjonsbehov
• Tiltak for å ivareta interessenten, og oppfølging av disse

Interessentregisteret skal gi en total oversikt over prosjektets interessentbilde til enhver tid, og må derfor oppdateres jevnlig gjennom hele prosjektet.

En Kommunikasjonsstrategi inneholder en beskrivelse av midlene for og hyppigheten av kommunikasjonen til parter både innenfor og utenfor prosjektet. Den gjør det lettere å involvere interessenter gjennom å etablere en styrt og toveis informasjonsstrøm.

Konfigurasjonsstrategien brukes for å identifisere hvordan, og av hvem, prosjektets produkter blir kontrollert og beskyttet.

Den besvarer spørsmålene:

• Hvordan og hvor prosjektets produkter vil bli lagret
• Hva slags sikkerhet for lagring og gjenoppretting vil bli opprettet
• Hvordan de ulike produktene, deres versjoner og varianter vil bli identifisert
• Hvordan endringer på produktene vil bli kontrollert
• Hvor ansvaret for konfigurasjonsstyring vil ligge

En konfigurasjonsstrategi kan ha mange formater, inklusive frittstående dokument, en del av styringsdokumentasjonen, eller oppføring i et prosjektstyringsverktøy.

I realiseringsfasen skal det gjennomføres en evaluering av valgt konsept og det skal utarbeides en konseptevalueringsrapport som dokumenterer resultater og erfaringer med valgt konsept. Konseptevalueringsrapporten sammenligner prosjektets resultater og realiserte gevinster med mål og planer fra konseptfasen. Konseptevalueringsrapporten bør også inneholde en oppsummering av erfaringer som kan være nyttige for andre prosjekter.

Denne konseptevalueringen og rapporteringen erstatter ikke prosjektets Sluttrapport som utarbeides i avslutningsfasen. Sluttrapporten dreier seg om prosjektets gjennomføring og oppfyllelse av prosjektets resultatmål.

Konseptevalueringen skjer i realiseringsfasen etter at prosjektet er avsluttet, og tar utgangspunkt i de realiserte/dokumenterte gevinstene sett i forhold til de forventede gevinstene som ble lagt til grunn for konseptvalget i konseptfasen. Dersom det viser seg at til tross for nye eller forsterkede tiltak for økt gevinstrealisering ikke er mulig å realisere de forventede gevinstene, må det gjøres en vurdering av om det konseptvalget som ble gjort var fornuftig eller eventuelt basert på urealistiske forventninger til gevinster. Dette vil da være en sentral del av konseptevalueringsrapporten.

En konseptevaluering innebærer en systematisk datainnsamling, analyse og vurdering av nytteverdien av det gjennomførte prosjektet. Evalueringen kan utføres av interne eller eksterne fagmiljøer, og omfanget bør tilpasses størrelsen og kompleksiteten på prosjektet som er gjennomført.

Evalueringer utført av eksterne miljøer som gjøres allment tilgjengelig skal legges inn i DFØs dokumentportal Kudos. Det er en portal for dokumentsamling og søkeløsning for offentlige kunnskaps- og styringsdokumenter. Formålet med Kudos er å gi lettere tilgang til offentlig kunnskapsgrunnlag fra departementer og statlige virksomheter; blant annet evalueringer, utredninger, strategier og årsrapporter. Målet er at det skal legge til rette for bedre beslutninger og bedre styring, organisering og ledelse.

Kontraktstrategien skal beskrive hvordan man sikrer hensiktsmessig konkurranse i utvelgelsesfasen, hvordan man fordeler oppgaver, ansvar og usikkerhet, og hvilke kontraktuelle virkemidler som bør være etablert for å understøtte styring i gjennomføringsfasen. I mange virksomheter benyttes to typer kontraktstrategi:

• Generell kontraktstrategi, med føringer fra virksomheten
• Spesifikk kontraktstrategi for det enkelte prosjekt.

Dette vil variere avhengig av om dette er en ren anskaffelse av system/løsning, om det er et utviklingsprosjekt eller en kombinasjon.

En kvalitetsstrategi brukes for å definere kvalitetsteknikkene og standardene som skal anvendes, samt ansvar for å oppnå de definerte kvalitetsnivåene i prosjektet. Kvalitetsstrategien beskriver prosedyrer, verktøy og teknikker som skal brukes. Roller, ansvar og timing av kvalitetsaktiviteter beskrives også her.

For IKT prosjekter vil bruk av testtyper, testverktøy, testmetoder, testmiljø være naturlig å beskrive som en del av kvalitetsstrategien. Tids- og ressursplaner inngår sammen med øvrig planverk i prosjektet, eventuelt med detaljer i egen testplan.

Dersom det allerede finnes et etablert kvalitetssystem for prosjekter kan det være tilstrekkelig og kun dokumentere tiltak som er spesifikke for prosjektet.

​Et mandat for konseptfasen er et ledelsesprodukt som etableres av den organisasjonsenheten som eier og iverksetter en konseptfase. Mandatet utarbeides på bakgrunn av et problem eller et behov som skal løses. Det gir de som skal gjennomføre utredningsarbeidet/konseptfasen et mandat til å sette i gang sitt arbeide, herunder føringer og rammer for arbeidet.

Den overordnede hensikten med mandatet er å gi en tydelig beskrivelse av det problemet eller behovet som skal utredes, hvilke endringer prosjektet skal skape, og hvilke rammebetingelser som gjelder for konseptfasen. Mandatet for konseptfasen vil være grunnlaget for utvikling av prosjektforslaget.

Mandatet for konseptfasen bør inneholde:

• Bakgrunn – hvilken situasjon ligger til grunn for dette forslaget til en ny konseptfase?
• Hensikten med et eventuelt prosjekt – hvilket problem eller behov som skal dekkes og hvilke endringer prosjektet skal skape
• Føringer for et eventuelt nytt prosjekt – avhengigheter mot andre prosjekter eller virksomheter? Er det aktuelt å gjøre noen form for anskaffelser i prosjektet? IT-politiske føringer? Føringer knyttet til virksomhetsarkitektur?
• Erfaringer og annen nyttig informasjon
• Beskrivelse av konseptfasen – organisering og ansvar, resultater, kostnader, tidsramme, ressursbehov, samt forslag til tilnærming i et eventuelt nytt prosjekt
• Gjennomgang av BP1 sjekkliste

Det er viktig at mandatet er konkret og enkelt å kommunisere. Det skal være tydelig hva som skal oppnås ved å iverksette dette forslaget.

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

Erfaringsloggen er en oppsamling av erfaringer. Hensikten med erfaringsloggen er at den skal kunne brukes som et ledelsesverktøy både i inneværende og fremtidige prosjekt. Det viktige med erfaringsloggen er at relevante erfaringer registreres slik at erfaringene utveksles og man kan lære av hverandre.

Erfaringsloggen skal oppdateres i hver fase med nye erfaringer som gjøres i prosjektet.

Gevinstrealiseringsplanen er et ledelsesprodukt som definerer hvordan gevinster fra prosjektets produkter måles, når de er tenkt å oppnås samt roller og ansvar for tiltak som bidrar til å realisere gevinster.

Gevinstrealiseringsplanen opprettes i planleggingsfasen og godkjennes i beslutningspunkt 3. Deretter skal den oppdateres ved hver faseavslutning slik at den kontinuerlig reflekterer enderinger og beslutninger som gjøres underveis i prosjektet.

Prosjektbegrunnelsen brukes for å dokumentere grunnlaget for å sette i gang prosjektet, basert på kostnader (på utvikling, implementering og inkrementelle løpende drifts- og vedlikeholdskostnader) opp mot gevinster som skal oppnås. I konseptfasen utarbeides den første versjonen av prosjektbegrunnelsen for det valgte prosjekt, og knyttes opp mot prosjektforslaget. Den videreutvikles og forfines i planleggingsfasen og gjennomgås og oppdateres ved hver faseovergang.

Formålet med Styringsdokumentet er å definere prosjektet, danne grunnlaget for riktig prosjektledelse og vurdere om det totalt sett blir vellykket.

Styringsdokumentet er et levende ledelsesprodukt og skal bestandig gjenspeile nåværende status, planer og kontrollmekanismer i prosjektet. Styringsdokumentet vil måtte oppdateres etter behov og som et minimum på slutten av en fase.

Produktbeskrivelser skal gi en forståelse av produktets hensikt, egenskap, utseende og leveringsformat.

Beskrivelsen skal bidra til at det blir mulig å identifisere alle aktiviteter for å fremskaffe, evaluere og godkjenne produktet. Beskrivelsen bør definere hvem som vil bruke produktet og hvilke kvalitetskriterier og -toleranser det skal tilfredsstille. Ulike IT-politiske føringer vil kunne være bakgrunn for enkelte krav.

Beskrivelsen bør definere hvem som skal kvalitetskontrollere produktet, hvilke kvalitetsmetoder (f-eks. testmetoder) som er aktuelle og hvem som har endelig godkjenningsansvar. Beskrivelsen kan også beskrive hvilke ferdigheter som må innehas av ressurser som skal fremskaffe og/eller kvalitetskontrollere produktet. Det bør verifiseres at alle produkter fra prosjektet kan knyttes til definerte nyttevirkninger som igjen kan måles som gevinster.

En prosjektbegrunnelse er begrunnelsen for at det er hensiktsmessig/riktig å gjennomføre et prosjekt som involverer kostnader, gevinster, usikkerhet og tid. Gyldigheten av begrunnelsen blir vurdert kontinuerlig over prosjektets levetid og oppdateres etter behov ved hver faseovergang.

Prosjektbegrunnelsen er et ledelsesprodukt som utarbeides i konseptfasen som en første versjon, og er knyttet opp mot prosjektforslaget. Prosjektbegrunnelsen videreutvikles og forfines i planleggingsfasen.

Prosjektbegrunnelsen bør inneholde punktene:

• Bakgrunn for prosjektet
• Prosjektets hensikt, herunder en beskrivelse av den nåværende situasjonen, ønsket fremtidig situasjon, situasjonen hvis ikke prosjektet gjennomføres, samt den strategiske forankringen i virksomheten
• Mulige ulemper som prosjektets gjennomføring eller resultater som vil kunne ha for en eller flere interessenter
• Nytte/kost-vurderinger, hvor alle positive og negative virkninger ses opp mot hverandre
• Investeringsanalyse som sammenligner de samlede forventede gevinstene og ulempene opp mot prosjektkostnadene og løpende drifts- og vedlikeholdskostnader
• Finansiering. Er det avsatt midler til prosjektet?

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

Et prosjektforslag er et ledelsesprodukt som skal gi et solid og fullstendig fundament for å igangsette prosjektet. Prosjektforslaget opprettes i konseptfasen og bygger videre på mandatet for konseptfasen. I planleggingsfasen utvides og forfines innholdet i prosjektforslaget i styringsdokumentet, deretter vedlikeholdes ikke prosjektforslaget lenger.

Prosjektforslaget bør inneholde følgende elementer:

• Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet – Hva er hensikten med prosjektet? Hvilke endringer skal prosjektet skape?
• Konseptvalgets vurderinger – Hvilke alternative konsepter som er vurdert og hvilket konsept som anbefales.
• Prosjektets hovedprodukter – Hvilke hovedelementer er det prosjektet skal levere?
• Interessenter – De viktigste interne og eksterne interessentene
• Rammebetingelser – Prosjektets føringer og avgrensninger
• Prosjektets forventede gevinster – Hvilke gevinster forventes det at prosjektet skal føre til?
• Overordnet organisering – Prosjektets overordnede organisering og forankring
• Prosjektets avhengigheter og forutsetninger – Hva skal til for at prosjektet lykkes?
• Skisse til overordnet prosjektplan – En grov foreløpig skisse til prosjektplan.

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

En prosjektplan uttrykker hvordan og når mål skal oppnås. Prosjektplanen beskriver fremdrift og planlagte kostnader i henhold til prosjektbegrunnelsen, og identifiserer hovedinnholdet i prosjektfasene. Den blir brukt av prosjektstyret som en referanse som prosjektfremdriften skal måles opp mot.

En prosjektplan bør inneholde:

• Faser og hovedleveranser, samordnet med planer for fremskaffelsen av de ulike hovedleveransene.
• Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter
• Periodisert budsjett og investeringsplan
• Vurdering av prosjektets usikkerheter
• Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer

Prosjektplanen er en del av prosjektets styringsdokument, men dersom den er omfattende kan den av praktiske hensyn skilles ut som et separat underliggende dokument som styringsdokumentet henviser til. Uansett skal prosjektplanen vise hvordan og når prosjektets mål skal oppnås. En føring for planen er at realisering av nytteverdi; best nytte/kost planlegges utviklet tidlig.

​En sluttrapport er et ledelsesprodukt som lages under avslutningen av et prosjekt og dokumenterer hvordan prosjektet har gått. Prosjektets resultater sammenlignes opp mot mål og planer i styringsdokumentasjonen. Hensikten med sluttrapporten er intern og ekstern læring.

Sluttrapporten dokumenterer erfaringer som er nyttige for andre prosjekter og annen relevant informasjon som er viktig for den eller de som skal drifte og vedlikeholde prosjektets produkter, som potensielt uferdig arbeid, vedvarende usikkerheter ol.

En sluttrapport bør inneholde:

• Prosjektlederes oppsummering av hvordan prosjektet har gått
• Måloppnåelse i forhold til virksomhetsmål, effektmål og resultatmål
• Hvilke produkter prosjektet har levert, og eventuelle gjenstående mangler
• Gjennomgang av Prosjektbegrunnelsen med dokumentasjon av oppnådde og gjenværende gevinster, nettogevinster og avvik
• Gjennomgang av prosjektets milepæler og eventuelle avvik
• Andre avvik?
• Hvordan har IT-politiske føringer blitt implementert?
• Evaluering av prosjektets styring – suksessfaktorer, organisering, interessenter, gevinstrealisering, håndtering av usikkerhet.
• Læringspunkter for linjeorganisasjonen – prosjektprosessen, rammebetingelser, samspill med linjeorganisasjonen.

All tilgjengelig dokumentasjon bør følge med i de anbefalingene om oppfølgingstiltak som leveres til linjen.

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

Formålet med styringsdokumentet er å definere prosjektet, danne grunnlaget for riktig prosjektledelse og vurdere om det totalt sett blir vellykket. Styringsdokumentet peker ut retningen og omfanget for prosjektet og danner “kontrakten” mellom prosjektlederen og prosjekteieren/prosjektstyret.

De tre hovedmåtene å bruke styringsdokumentet på er:

• Sikre at prosjektet har et sunt grunnlag før prosjektstyret blir bedt om å gjøre noen viktige forpliktelser i prosjektet
• Fungere som et basisdokument som prosjektstyret kan bruke for å vurdere fremdrift, eventuelle avvik og spørsmål om det pågående prosjektets levedyktighet
• Gir et enkelt referansepunkt til prosjektet slik at personer som kommer inn i prosjektet raskt og lett kan finne ut hva prosjektet gjelder, og hvordan det styres.

Styringsdokumentet er et levende ledelsesprodukt i og med at det bestandig skal gjenspeile nåværende status, planer og kontrollmekanismer i prosjektet. Delproduktene vil måtte oppdateres og fryses på nytt, etter behov, på slutten av fasen, for å gjenspeile nåværende status på sine enkeltdeler.

Styringsdokumentet bør inneholde:

• Bakgrunn og begrunnelse for prosjektet
• Prosjektets mål
• Beskrivelse av prosjektproduktet – hva prosjektet skal levere
• Interessentoversikt og kommunikasjonsstrategi
• Rammebetingelser for prosjektet
• Organisering, roller og ansvar
• Strategier for gjennomføring/prosjekttilnærming:
  • Konkurransestrategi
  • Utviklingsstrategi/valg av metode
  • Kvalitetsstrategi
  • Strategi for implementering og overføring til linjen
  • Usikkerhetsstrategi
  • Gjennomføringsstrategi
  • Konfigurasjonsstrategi
• Prosjektets avhengigheter og forutsetninger
• Prosjektplan
  • Faser og hovedleveranser, samordnet med planer for fremskaffelsen av de ulike hovedleveransene.
  • Relevant informasjon og erfaringer fra tidligere prosjekter
  • Periodisert budsjett og investeringsplan
  • Vurdering av prosjektets usikkerheter
  • Prosjektstyring og rapporteringsmekanismer
• Toleranser – tillat avvik fra plan før det må eskaleres til prosjekteier

Det finnes dokumentmaler for alle de viktigste styringsdokumentene.

Usikkerhetsstrategien beskriver hensikten med usikkerhetsstyring, prosedyrene som vil bli brukt, roller og ansvar, usikkerhetstoleransene, tidspunkter for usikkerhetsanalyser, verktøy og teknikker, og krav til rapportering.