PRINCE2-prinsipp

Kvart prosjekt skal ha ein kontinuerleg forankring i verksemda. Det vil seie at ein finn ein forsvarleg grunn til å starte prosjektet, og at denne grunngjevinga må vere gyldig gjennom heile prosjektet si levetid. Grunngjevinga skal vere dokumentert og godkjend gjennom ein samfunnsøkonomisk analyse og etterfylgjande Prosjektgrunngjeving.

I ei prosjektgrunngjeving beskriv ein grunngjevinga for prosjektet basert på estimerte kostnadar, uvisse og forventa gevinstar. Også prosjekt ein er pålagt krev grunngjeving av val som blir gjort, sidan det kan vere fleire alternativ som har ulike kostnader, vinster og uvisse. Dersom prosjektet ikkje lenger har ei god nok grunngjeving, bør ein stanse det. Ein kan då bruke ressursar til meir lønsame prosjekt.

Kvart prosjekt skal lære frå tidlegare røynsler. Ein skal søkje tidlegare røynsler, dokumentere og bruke dei gjennom heile prosjektets levetid. Det vil seie at når eit prosjekt blir starta, bør ein gå gjennom tidlegare eller liknande prosjekt for å sjå om ein kan bruke røynsler om igjen. Læringa må fortsette gjennom heile prosjektets levetid. Når prosjektet blir avslutta, må røynsler bli dokumenterte, slik at ein kan bruke dei i seinare prosjekter.

Her finn du detaljerte rollebeskrivingar for Prosjektvegvisaren sine mest sentrale roller.

Prosjektstyret

Eit prosjekt som fylgjer god praksis har eit prosjektstyre som er ansvarleg for å sikre eit vellukka prosjekt, og har delegert myndigheit frå verksemdsleiinga innanfor fastsette rammer. Prosjektstyret skal spegle interessa til alle involverte parter, så vel verksemd som brukar og leverandør.

I prosjektstyret representerer prosjekteigar verksemdas interesser. På det settet sikrar ein både legitimitet og kopling til leiinga, samt at prosjektet underbyggjer verksemdas overordna mål. Prosjekteigar er prosjektets endelege avgjerdstakar og støttes av representantar frå brukar (seniorbrukar) og leverandørsida (seniorleverandør). Prosjekteigar er leiar for prosjektstyret og er ansvarleg for at prosjektets mål blir nådd.

Ein kan dele myndigheit i prosjektet i tre nivå. Prosjektstyret er ansvarleg for prosjektet si samla leiing og administrasjon. Her sit prosjekteigar med seniorbrukar og seniorleverandør.

Seniorbrukar representerer brukarane sine interesser og er ansvarleg for at prosjektet sitt arbeid med vinstar blir teke vare på. Ved oppstarten av prosjektet bør det peikast ut ein vinstansvarleg som tek ansvaret for at prosjektet sine vinstar blir realiserte, noko som ofte skjer etter at prosjektet er avslutta. Den vinstansvarlege må også vere aktiv vidare i prosjektet, spesielt i samband med oppdatering av vinstrealiseringsplanen. Den vinstansvarlege skal normalt vere ein leiar plassert i den delen av linjeorganisasjonen som skal realisere vinstane, og kan i mange tilfelle vere samanfallande med prosjekteigar eller seniorbrukar.

Seniorleverandør representerer leverandøren og er ansvarleg for å sikre produktkvalitet, teknisk integritet og vedlikehald. Seniorleverandør kan være anten intern eller ekstern.

Prosjektleiar

Prosjektleiar er ansvarleg for den daglege styringa, og under prosjektleiar finn vi teamleiar(ar) som er ansvarlege for produktleveransane. Alternativt kan prosjektet organiserast i delprosjekt med ein delprosjektleiar. Eit delprosjekt har sine eigne definerte mål og leveransar som er trekte ut av prosjektet sitt totale målbilete og samordna med dei andre delprosjekta sine mål og leveransar, samt sin eigen styringsdokumentasjon for sitt delprosjekt. Prosjektet sine delprosjekt vil som oftast vere aktive med stor grad av parallellitet, og vil difor uansett ha behov for innbyrdes kommunikasjon og koordinering. Behov for ein slik organisering og om den er føremålstenleg må vurderast ut frå prosjektet sin storleik, kompleksitet, avhengnadar på tvers av delmål, geografiske føresetnadar etc.

Eit dyktig prosjektleiingsteam er naudsynt for å sikre god prosjektleiing. Ein har behov for ein god samansetting av personer med rett autoritet, ansvarsmedvit og kunnskap for at ein skal kunne ta dei rette avgjerda, men det er vel så viktig at teammedlemmene er samde i prosjektets ansvarsfordeling, kommunikasjon og rapporteringslinjer.

For å få eit vel fungerande prosjektleiingsteam er det avgjerande at ein klart har definert alle teammedlemmenes roller. Samtidig er det naudsynt at teamet ein utnemner eig og forstår kva for kompetanse som krevst. Prosjekteigar blir utnemnd av verksemdsleiinga i konseptfasen. Prosjekteigar er hovudansvarleg for å utforme prosjektleiingsteamet (Prosjektstyret, Prosjektleiar, Teamleiarar/Delprosjektleiarar, Prosjektsikring og Prosjektstøtte) og definere rollebeskrivingane.

Eit prosjekt blir planlagt, overvaka og kontrollert på ein fase-for-fase basis. Dette medfører at leiinga har faste kontrollpunkt gjennom heile prosjektet. Prosjektets status og grunnlag for å fortsette blir vurdert for kvar fase (Prosjektgrunngjeving og anna styringsdokumentasjon), og avgjerder om prosjektet skal fortsette eller ikkje tar ein på disse tidspunkta.

Ein kan berre planleggje effektivt dersom ein har rett planleggingshorisont. Til det brukar ein ein overordna prosjektplan som fylgjast gjennom prosjektet, samt detaljert faseplan for aktuell fase.

Gjennomføringsfasen kan, om det vert vurdert som tenleg, delast opp i to eller fleire gjennomføringsfasar. Dette må vurderast i kvart enkelt prosjekt ut ifrå omfanget av prosjektet, omgivnader og uvissebilde. Ei oppdeling i fleire gjennomføringsfasar vil innebere at:

• Oppstarten av kvar gjennomføringsfase vert gjort gjennom eit særskild kontrollpunkt (BP) som markerer overgangen frå ein delfase til den neste.
• Omfanget av kvar gjennomføringsfase vil vere avgrensa til arbeidet med dei leveransane som tilhøyrar fasen. Dette skil ei slik faseoppdeling frå ei tilsvarande oppdeling ved bruk av milepælar.

Å dele opp gjennomføringa i fleire gjennomføringsfasar kan ha ulike positive effektar, som for eksempel:

• Sikrar god forankring i leiinga av prosjektet sin trinnvise, overordna plan.
• Sikrar at prosjekteigar og prosjektstyre bekreftar sin aksept av at prosjektet er på rett veg.
• Avgrensar det økonomiske tapet om det viser seg nødvendig å stoppe/terminere prosjektet i løpet av gjennomføringa.
• Erfaring viser at prosjekt med langvarige gjennomføringsfasar oftare blir forsinka.
• Ei overlevering av prosjektet sine resultat/leveransar over fleire fasar legg til rette for ein god innføringsprosess og vinstrealisering hos mottakarorganisasjonen/-ane.

Eit prosjekt har definerte toleransar for kvart prosjektmål som speglar grensene for delegert autoritet. Ved å bruke toleransar mogleggjer ein passande eigarstyring då ein definerer ansvar for å styre, leie og levere prosjektet. Ansvar definert på kvart nivå og nivået over blir berre involvert dersom toleransegrensene overskridast. Dette gir effektiv bruk av leiingas tid, då det reduserer leiars tidsbelastning utan å fjerne styringa gjennom å sikre at ein tar avgjerder på rett nivå i organisasjonen.

Myndigheit blir delegert gjennom å setje toleransar for fylgjande:

• Tid
• Kost
• Kvalitet
• Omfang
• Uvisse
• Gevinst

Ein kan definere toleransegrenser mellom prosjektstyre og prosjektleiar og også på andre nivå under prosjektleiar i store prosjekt.

Eit prosjekt har definisjon og leveranse av prosjektet sitt produkt i fokus, og særskilt produktas kvalitetskrav. Produkta beskriv ein før aktivitetane som skal produsere dei. Ein utarbeider produktbeskriving for å gi klarheit gjennom å definere føremålet med kvart enkelt produkt, samansetning, utreiing, format, kvalitetskriterier og kvalitetsmetode.

Tilpassingar til prosjektvegvisaren kan gjerast på to ulike nivå; organisasjonen sine tilpassingar som skal gjelde for alle eigne prosjekt, og tilpassingar som gjerast av kvart enkelt prosjekt.

Tilpassing går ikkje ut på å utelate delar av modellen. Modellen består ikkje av ein serie isolerte siloar der eit element kan utelatast utan at andre blir påverka. I alle tilpassingar er det viktig å sikre at dei generelle prinsippa som ligg til grunn for modellen blir overhaldne.

Organisasjonen sine tilpassingar inneber å inkorporere verksemdsspesifikk omgreps- og språkbruk, revidere/tilpasse malar og rollebeskrivingar, integrere eigne beskrivingar, eller gjere andre former for harmonisering med organisasjonen sine eksisterande og velfungerande prosessar. Hensikta med det vil vere å løfte organisasjonen sin prosjektmogenskap til eit nytt nivå basert på prosjektvegvisaren, samtidig som ein dreg med seg vidare det positive og velkjende som finst frå før, og dermed gjer prosjektvegvisaren sin modell til sin eigen.

Tilpassingar i høve til prosjektet sin storleik og kompleksitet blir gjort av kvart enkelt prosjekt og dreier seg om måten prosjektvegvisaren - eventuelt organisasjonen sin tilpassa variant – blir nytta i praksis for å oppnå ei tenleg styring av prosjektet, skalert i høve til prosjektet sine faktiske behov for detaljnivå i planlegging, overvaking og kontroll. Denne skaleringa må baserast på prosjektet sin storleik, kompleksitet, uvisse, kor viktig det er og evne til gjennomføring. Prosjektstyre og prosjektleiar må aktivt ta standpunkt til for eksempel behovet for frekvens og formalisme i samband med rapportering samt behovet for omfang av styringsdokumentasjon ut frå prinsippa som er beskrivne under «God praksis». Sjølv for små prosjekt skal alle elementa i prosjektmodellen og styringsdokumentasjonen gjennomgåast på eit tenleg nivå.

Med verksemdsstyring meiner ein det samla sett av aktiviteter som leiinga set i verk for at verksemda skal bli i stand til å realisere sine målsettingar. Leiinga av verksemda er dermed ansvarleg for alle linjeaktivitetar og er overordna ansvarleg for alle prosjekt i verksemda.

Verksemdsstyring i høve til prosjekt er å ha ei strukturert tilnærming til å samle opp gode idear. Vurdere kva for idear som i størst grad understøttar verksemda sine mål, og også passar inn i resten av verksemda sin prosjektportefølje. Leiinga skal vidare sikre at dei ideane som i størst grad understøttar verksemda sine mål blir vidare greidde ut med tilstrekkelege ressursar.

Undervegs i eit prosjekt skal styringa av verksemda understøtte samspelet mellom linjeorganisasjonen og prosjektet. Leiinga av verksemda må sette av ressursar til å realisere gevinstane som prosjektet legg til rette for.

Sjå også om endringsleiing under det tverrgåande temaet gevinstrealisering.

Prosjekteigarstyring er den overordna styringa av enkeltprosjekt i ei verksemd. Frå ein avgjer at ein skal bruke ressursar på å planleggje eit prosjekt (starte planleggingsfasen) til ein avgjer at prosjektet skal bli avslutta. God prosjekteigarstyring skal sikre at prosjekta blir leia i høve til beste praksis. Gjennom prosjekteigarstyringa blir prosjektstyret i stand til å ta dei viktige og rette avgjerda og utøve overordna kontroll, samtidig som den daglege leiinga av prosjektet blir delegert til prosjektleiar.

Prosjekteigarstyringa skal sikre at:

• Ein har grunnlag for å starte planleggingsfasen gjennom godkjend prosjektforslag
• Ein har grunnlag for å kunne levere prosjektets produkt
• Ein har sikra overordna styring og kontroll i heile prosjektets levetid
• Ein har sikra oppfylging av prosjektets forretningsmessige forankring i heile prosjektets levetid
• Verksemdas leiinga har eit grensesnitt til prosjektet
• Ein har myndigheit til å avslutte prosjektet
• Planer for å realisere vinster blir fylgt opp

Prosjekteigar blir oppnemnd av verksemdsleiinga i konseptfasen. Gjennom heile prosjektet er prosjekteigar ansvarleg for prosjektgrunngjevinga. Prosjekteigar utnemner resten av prosjektstyret, seniorbrukar og seniorleverandør.

Sjå også om endringsleiing under det tverrgåande temaet gevinstrealisering.